Читаем Трассировка будущего 2.0 полностью

Общепринятые ожидания формируются особой группой концептов, поощряющей «нужные» действия людей или вводящей систему санкций, если они отличаются от «нормальных». Вынужденные, «принятые в обществе» и социально одобренные действия человека, подкреплённые правилами, порядками и «общественным мнением», образуют неявный протокол поведения.

Для того чтобы развиваться дальше, вам нужно избавиться от неявного протокола поведения, прекратить выполнять навязанные поведенческие задачи, чтобы у вас появились силы и время выполнять свои поведенческие задачи.

Для выполнения этого применяют представленный во втором томе книги проективный процесс 3 «Расширение границ дозволенного».


Только освободившись от стесняющих идей о правильном и должном, можно приступить к разрушению ограничивающих убеждений: запутанного лабиринта из чужих мнений и идей, выстроенного в вашей голове другими людьми.

Ограничивающие убеждения похожи на хамелеона. Они постоянно меняют окрас из того или иного оправдывающего их смысла, стараясь не выдать своей абсурдности. Так что, прежде чем развенчать ограничивающие убеждения, вы возьмёте топор и подрубите привитый вам смысл на корню. Вы научитесь делать поделки из смысла. Это разовьёт вашу гибкость понимания того, что любой смысл – это всего лишь одна интерпретация истины из множества интерпретаций, вариация на тему правды. Практика управления смыслом позволит вам научиться управлять своими реакциями, действиями и реальностью. И начнёте вы со смысла, давно укоренившегося в вас: со смысла прошлых событий. Так вы создадите для себя выбор там, где его не было, и откроете новые возможности для воплощения желаемого будущего.

Для выполнения этого применяют представленный во втором томе книги проективный процесс 4 «Трансформация смысла».


Пересмотрев смысл некоторых прошлых событий, вы сможете приступить к глобальному и глубинному переосмыслению прошлых событий как таковых. Это наполнит вас мудростью. Вы извлечёте из негативных, эмоционально-заряженных событий прошлого, ресурсы для будущего. Это позволит вам также уменьшить инерцию предыдущего событийного ряда. Так вы остановите этот годами раскрученный маховик воспроизводства вчерашних событий, которые препятствуют появлению новых событий завтрашнего дня. Вы скажете «стоп» прошлому и обратитесь лицом к будущему.

Для выполнения этого применяют представленный во втором томе книги проективный процесс 5 «Коррекция прошлого».


И вот теперь, освободившись от негатива прошлого, вы можете приступить к развенчанию собственных ограничивающих убеждений. Как они проявляют себя в жизни? – Как нелюбовь к себе. Вы поразитесь, но большинству людей вбили в голову нелюбовь к себе. Эта нелюбовь к себе и неприятие себя выливается разного рода комплексами неполноценности. А комплексы неполноценности поддерживаются разного рода ограничивающими убеждениями.

Ограничивающие убеждения действуют подобно верёвке на ноге у слона. Когда слонёнок маленький, его привязывают тонкой верёвкой за ногу к столбу. Подёргавшись пару раз, слонёнок успокаивается – он не может разорвать верёвочку и освободиться от неё. Он привязан этой верёвкой и его свобода ограничена. По мере того как слонёнок растёт, толщина верёвки не меняется, и удерживает на привязи уже взрослого слона всё та же тоненькая верёвочка. Но слон помнит, что привязан и что ему не вырваться. Он уже и не пытается, хотя мог бы с легкостью освободиться от этих пут.

Так и с вами: ограничивающие убеждения, возникшие у вас в далёком детстве, продолжают ограничивать вас и тогда, когда вы стали взрослым. Позже индивидуальные внушения о вашей неспособности быть чем-то большим, стали поддерживаться целой армадой концептов из неявного протокола поведения. Вам на голову надели мешок с узкими прорезями – фильтрами возможного, допустимого, приличного, принятого в обществе поведения. И вы, словно зашоренная лошадь, скачете по кругу в этом фантасмагорическом цирке под названием «жизнь».

Не пора ли прекратить этот бег по кругу, разорвать тоненькую верёвочку, стесняющую ваше движение вперёд к своим целям и тому образу жизни, который вы хотите вести и обрести настоящую свободу?

Или быть рабом вбитых в ваши мозги ограничивающих убеждений о себе и своих возможностях – написано у вас на роду? Ради вот этого человека, читающего сейчас эти строки, рождались, росли, мучились, страдали, терпели и погибали тысячи людей – ваших предков? Только для того, чтобы вы жили сейчас, за десять поколений (а это всего двести пятьдесят лет), должно было бы прожить свою жизнь 2046 человек. И вы – венец всего этого вашего рода. И на что похож, на самом деле, этот «венец»?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки
Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки

«Всё закончится, а ты нет» – это книга-подорожник для тех, кто переживает темную ночь души. Для тех, кому нужна поддержка и утешение. И слова, на которые можно опереться.В новой книге Ольга Примаченко, автор бестселлеров «К себе нежно» и «С тобой я дома», рассказывает о том, за что держаться, когда земля уходит из-под ног. Как себе помочь, если приходится прощаться с тем, что дорого сердцу, – будь то человек, дом или ускользающая красота. Как прожить жизненные перемены бережно к себе – и вновь обрести опоры. Несмотря ни на что, жизнь продолжается, и в ней по-прежнему есть место мечтам, надежде и вере в лучшее.Эта книга – остров со множеством маяков, которые светят во все стороны. И каждый корабль, попавший в свой личный шторм, увидит именно тот свет, который ему нужен.В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Ольга Примаченко

Карьера, кадры / Самосовершенствование / Психотерапия и консультирование / Эзотерика / Образование и наука
28 законов карьерного роста
28 законов карьерного роста

Книга была издана издательством «Рипол Классик,» в 2002 году под названием «31 закон карьерного роста».В жизни современного человека все большую роль играет трудовая деятельность. Причем она не сводится лишь к ежедневному посещению места работы и получению заработной платы. Многие, пришедшие на работу в ту или иную организацию, стремятся не засиживаться долго на одной и той же должности, а как можно быстрее продвигаться вверх по служебной лестнице.Наша книга предлагает читателю материал, направленный на то, чтобы помочь `карьеристам` достичь однажды заветной цели. Главы выстроены в виде законов с формулировками, толкованием, доказательствами на исторических примерах и обратной стороной, что позволяет со всех точек зрения осветить все тонкости карьерного роста.Книга будет интересна широкому кругу читателей.

Георгий Огарёв

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес