Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

А салариат постоянно стремится к предельному мастерству и максимально вкладывается в это. Но эти специалисты действительно не захотят долго находиться в одном месте. Поэтому одна из идей современных IT-компаний – «оседлать» своего салария, вместе с ним нестись к следующим победам. Саларий постоянно рвется вперед, генерирует новые идеи, которые часто кажутся безумными, но открывают перед компанией новые горизонты. И какое должно быть отношение к труду у этого человека и команд из таких людей? Как с ними работать? На решение этих вопросов и будут направлены усилия многих исследователей вовлеченности.

Некоторые специалисты предполагают, что мир движется к отказу от труда, то есть окончательному вытеснению трудовых отношений, основанных на принуждении и невозможности самореализации. «Работать только там, где нравится» из несбыточной мечты уже превратилось в норму для салариата. Если же вспомнить притчу о трех работниках из начала книги, то наши современники все чаще стремятся на место третьего, созидателя, и чувствуют себя несчастными, если оказываются в роли двух других – наемников или прекариев.

Важное следствие идущих изменений заключается в том, что сегодня руководитель должен работать с разными типами сотрудников. Перестроить все процессы под себя или выстроить однородную систему трудовых отношений, как это было раньше, уже не получится. Современный эффективный руководитель одновременно управляет салариями, сотрудниками на контракте (как офисными, так и удаленными), фрилансерами, внешними провайдерами, прекариями. Это очень разнородная система отношений. Но управленец не может провести границу и заявить, что он занимается только, например, двадцатью сотрудниками в отделе, а остальных пусть кто-то другой организовывает. Это время ушло. Руководитель вынужден иметь дело с разными категориями работников и, как следствие, разным содержанием их психологических контрактов и наполнением вовлеченности. Особо ценные специалисты в штате требуют одного подхода, а зачастую не менее талантливые внешние контрактники – совершенно другого.

Такая разнородность – серьезный вызов для управленцев. Я тоже работаю и с офисными сотрудниками, и с удаленными. Это ценные профессионалы, но они находятся в Лондоне, Белграде или Новокузнецке, поэтому я, разумеется, не могу им запретить сотрудничество с другими компаниями. В итоге поддержание их приверженности и лояльности строится иначе, чем с их офисными коллегами. Новые времена создают новые правила и принципы, идет непрерывная эволюция условий труда и рабочих отношений.

Еще одно следствие развития – постепенная утрата определенности в трудовых отношениях. С одной стороны, компании стараются давать все меньше гарантий стабильной работы своим сотрудникам, за исключением салариев, которые этим как раз принципиально и отличаются от прекариев в модели Стэндинга. Но для остальных работников ситуация постоянно меняется: нет ни полной стабильности в трудовых отношениях, ни даже гарантированной их формы. С другой стороны, отсутствие жестких отношений всегда двустороннее, и когда организация снимает с себя обязательства перед персоналом, она одновременно лишается важных прав на него. А многие компании еще не готовы к такой неопределенности, особенно со стороны ключевых работников.

Пока не очень ясно, к какой модели мы придем в итоге. На рынке с доминированием работодателя отсутствие взаимных обязательств могло бы привести к предельным формам эксплуатации. А на рынке с доминированием работника – наоборот, к резкому росту стоимости труда. К счастью, реальный рынок не находится ни в одном из этих состояний и постоянно колеблется между ними. При этом мы видим, как стабильный формат трудовых отношений постепенно уступает место гибкому, с размытыми границами.

Часть исследователей воспринимает такой тренд как постоянную травму для работников, с которой необходимо работать, купировать ее. Но есть и противоположный взгляд – что размытие границ само служит источником ресурса, энергии, которую нужно использовать. Неопределенность вместе со стабильностью разрушает косность. И руководителям, и работникам приходится постоянно искать новые, лучшие решения для успеха в этом «безграничном мире» (boundaryless world), развивать в себе креативность как необходимое условие успеха.