Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Другими словами, всегда нужно помнить о балансе задачи и усилий. Для низкоквалифицированного персонала, который относительно легко заменить, работа с вовлеченностью не обязана быть интенсивной, а ее направление – поощрение полезной инициативности. А для ключевого персонала вовлеченность становится инструментом не только повышения эффективности работы, но и удержания ценных кадров.

Надо сказать, что вынужденный переход работника из ядра в прекариат бывает очень болезненным. Я наблюдал такую ситуацию, когда сербская компания выводила часть работников на аутсорсинг. Они не относились к ключевому персоналу, поэтому трансформация внешне мало что меняла: они просто стали сотрудниками другой фирмы, которая на время отдавала их внаем основной компании – заниматься тем же и там же, что и раньше. Но для многих работников переход к такой схеме стал трагедией. Их чувство принадлежности, идентичности компании получило очень серьезный удар, ведь они всегда глубоко идентифицировали себя с головной компанией, считали себя ее частью. А теперь им приходилось перестроиться.

То же самое происходило и во многих российских компаниях, выводивших в дочерние или в самостоятельные предприятия непрофильные подразделения – уборщиц, ремонтников, охрану и прочих. И причина та же – в отделенной самостоятельной организации приверженность уже иная. Тем более если выделенная часть становится даже не дочерней структурой, а совсем самостоятельной компанией и работает с бывшей материнской по контракту.

Но все же эффективность для компаний важнее. А потому сегодня уже стало стандартом, что клининг и охранные услуги обеспечиваются сторонними компаниями. И уже они выстраивают приверженность работников – но своей организации, а не той, которую обслуживают. Отношения же с клиентом – вопрос качества работы, то есть теперь их приверженность проявляется в том, что они должны его гарантировать, иначе в следующий раз его организация лишится заказа.

В чистом фрилансе у квалифицированных кадров[113] мы видим скорее увлеченность работой и приверженность своему реноме. Такой специалист предан собственной идентичности, он поддерживает свой статус и подходящий имидж на рынке. Его приверженность не направлена на какую-то компанию вообще.

Поэтому нужно помнить, что если работник переходит из основного персонала в аутсорсинговую компанию или на фриланс, его вовлеченность неизбежно трансформируется. Не стоит ожидать, что у него останется та же приверженность компании, где он уже не работает. Надо будет строить новые отношения – с упором на ценность качественного труда или, если это чистый фриланс, на увлеченность работой, идентичность, ответственность за личный имидж вовне.

Обратный процесс, то есть превращение прекариата в ядро или даже салариат, далеко не всегда целесообразен, опять же по соображениям эффективности. Почему фрилансеров не нанимают на постоянную работу? Ответ на поверхности – этот специалист может быть не нужен полный рабочий день. Поэтому выгоднее нанимать его по мере надобности, например в общей сложности на два месяца в год, чем держать все двенадцать. Да, возможно, в постоянном найме он бы чувствовал приверженность компании и работал с большей вовлеченностью. Но его мотивация как фрилансера, который несет личную ответственность за свою работу перед клиентом и самим собой, который понимает, что от качества работы напрямую зависит его заработок, тоже высока и не сильно, наверное, изменится в постоянном найме. Она лишь переориентируется в другую часть вовлеченности, а стоить при полном найме он будет дороже.

Свободные «квалифицированные кадры» оказались бы непосильно дорогими при постоянном найме, оплачивать профессионала высочайшего уровня очень дорого, это сверхценностность. А потому эффективнее нанимать его время от времени, когда возникает нужда. И они сами не настроены на постоянный наем.

«Квалифицированные кадры» все равно что йомены, рыцари и сквайры в Средние века. Они живут в ожидании нового и в вечном движении, им не нужна долгосрочная, полная занятость на каком-то одном предприятии. «Стандартные трудовые отношения» не для них[114].

Аутсорсинговые компании успешно работают на рынке в том числе по причине удобства для клиента. Они забирают вопросы найма и мотивации обслуживающего персонала, продают нужную клиенту услугу целиком. А вовлеченность персонала становится их заботой и ответственностью, клиенту не нужно думать об этом. Компания-клиент не сможет напрямую влиять на условных уборщиц, пытаться развивать в них приверженность своей компании – но ей и незачем этим заниматься.