Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Подобно династии Каролингов, элои переродились в прекрасные ничтожества. Они все еще из милости владели поверхностью земли, тогда как морлоки, жившие в продолжение бесчисленных поколений под землей, в конце концов стали совершенно неспособными выносить дневной свет. Морлоки по-прежнему делали для них одежду и заботились об их повседневных нуждах, может быть, вследствие старой привычки работать на них. Они делали это так же бессознательно, как конь бьет о землю копытом или охотник радуется убитой им дичи: старые, давно исчезнувшие отношения все еще накладывали свою печать на человеческий организм… Эти элои просто-напросто откормленный скот, который разводят и отбирают себе в пищу муравьеподобные морлоки[110].

Работать с вовлеченностью нужно с учетом будущего

Даже если сегодня работа с вовлеченностью в компании налажена и сбалансирована, завтра может все измениться. Поэтому иногда стоит заранее готовиться к неизбежному и работу с вовлеченностью направлять на адаптацию к будущим форматам деятельности.

В первой половине 2000-х мы работали с крупным российским производителем металла. Компания в те годы находилась в очень выигрышной ситуации: Китай закупал большие партии на олимпийские объекты, металл нужен был всем, его не хватало. Это был рынок продавца, а не покупателя, и работа трейдеров уже во многом напоминала советскую торговлю: товар дефицитный, поэтому приходится выбирать, кому продать, а кому отказать.

Но директор по продажам понимал, что так не может продолжаться долго. Как масштабно мыслящий человек, он уже видел признаки скорого конца такого выгодного положения. А потому хотел быть готовым к будущим сложностям и для этого попросил нас провести замер вовлеченности трейдеров по металлу, после чего по результатам провести обучение и отбор.

Директор решил заранее поработать над изменением ментальности своих подчиненных. Он хотел, чтобы они иначе подходили ко всем аспектам своей деятельности – от выстраивания долгосрочных планов по поддержанию партнерских отношений с клиентами до работы с претензиями. Но чтобы это получилось, сотрудники должны были не просто подкорректировать свои поведенческие паттерны после тренингов, а полностью изменить отношение к труду. Директор понимал, что глубокая трансформация неизбежна.

А многие трейдеры привыкли к рынку с доминированием продавца, где они диктуют условия клиентам, и сама продажа не представляла собой интересное приключение. Сделка – скучное действо, рутина, за которую они получали большие деньги. Директору же было нужно, чтобы трейдеры испытывали максимальный драйв от сложности этого процесса, разделяли идеологию популярного тогда «фанки-бизнеса»[111].

Мы проводили оценку трейдеров на способность к такому подходу, после чего сформировалась новая команда продавцов компании. Все усилия окупились уже через несколько лет, когда рынок изменился, – раньше, чем предполагалось. Но благодаря тому, что компания работала на опережение, а трейдеры уже начали выстраивать долгосрочные отношения с покупателями, она сумела сохранить свою успешность.

От тех же сотрудников, кто не смог перестроиться, компания очень быстро избавилась. Динамичная система не может держать неэффективных работников, а в продажах очень четко отслеживается, кто успешен, а кто – нет. Главная же заслуга директора по продажам состояла в том, что он, как хороший руководитель, понимал глубинные, непреодолимые ограничения потенциального роста трейдеров. И связанные с этим риски – когда другие руководители еще не задумывались об этом. Он заранее начал менять подход и готовить резерв перспективных сотрудников. Директор понимал, что в данном случае глубинные ограничения были связаны с культурными механизмами, ценностным отношением, а не просто с навыками и знаниями. Он смотрел в будущее и готовился к нему.

Работа с вовлеченностью прекариата и салариата разительно отличается