Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Но подвиг, конечно, очень привлекателен со стороны. Я нередко слышу и от старых, и от молодых рабочих металлургических предприятий истории о невероятных достижениях военных лет. Они рассказывают, как во время наступления немцев их производство эвакуировали, перевезли на нынешнее место, собрали и запустили. За два-три месяца полностью переместили завод и начали выпускать продукцию. Разумеется, сейчас такое сделать невозможно. Сегодня перенос завода занял бы несколько лет. И не факт, что это в итоге удастся сделать. И я слышу восхищение рабочих тем подвигом, их уважение к бывшему директору, которому установлен памятник возле проходной: «Это был настоящий мужик». Такие примеры вдохновляют, но героическое поведение уместно далеко не всегда.

Культура подвига оправдывает себя в ситуации предельного, всестороннего кризиса, в том числе когда работник не может уйти, например, на другое предприятие. Но если и кризис не предельный, и уйти можно, и подвиг не обязателен, а работник все равно проявляет героизм – это может стать серьезной проблемой. Причины могут быть разными. Иногда – тяга к творчеству, а иногда – драматизация и желание показать себя, причем часто эти мотивы сложно разделить. Например, лесковский Левша, подковав блоху, свой-то талант показал, но блоху испортил – она больше «не танцевала».

Героизм плохо сочетается с разумной осторожностью. Я хорошо помню, как на российских предприятиях внедрялись более строгие правила техники безопасности и как рабочие многое воспринимали в штыки. Доходило почти до бунтов: как же можно смириться с запретом курить на рабочем месте или алкотестером на проходной? Неужели после ежедневного трудового подвига у героя нет права вечером выпить бутылку пива? Понятно, что на такое количество алкоголя прибор бы утром не сработал – речь шла о других дозах. Но выхода у компаний действительно не было. Пьянство было очень распространено, а нетрезвый работник – герой только в своих глазах, на производстве он – источник проблем и опасностей. Поэтому заводы рабочих проверяли, наказывали и увольняли, пока не вошли в норму и трезвость, и проверки. Теперь в преуспевающих российских компаниях увольнение по статье за пьянство и подобные нарушения – настоящее ЧП, очень редкое исключение. А в конце 1990-х – начале 2000-х такое случалось очень часто.

Когда трансформация делается правильно, трудовая этика работников постепенно подстраивается под новые разумные требования. Я помню, как на одном из заводов вводили правила внешнего вида: запретили даже в жаркое время года ходить по территории в шортах, шлепанцах и открытых майках. Это было разумно: на опасном производстве возможны выбросы горячего пара, а потому по технике безопасности на работнике должна быть одежда, полностью покрывающая тело. Но поначалу тоже доходило до бунтов. Сейчас же про это уже никто не вспоминает, рабочие привыкли.

Каждый раз мы видели, как внедрение очередного правила сначала вызывало протест у персонала, ведь это нарушало привычную уверенность в самодостаточности («я лучше знаю, как о себе заботиться»). Но со временем сотрудники принимали изменения, начинали воспринимать их как часть новой нормы и, более того, уже сами учили этому других.

На том же предприятии лет через пятнадцать я спрашивал рабочих, каково их мнение о тех же правилах, введение которых когда-то вызвало мощный протест. Сотрудники уверенно рассказывали, как важно соблюдать эти правила, что они приучают к этому молодых, потому что «они же такие бестолковые приходят на завод». И они говорят искренне, я вижу полную убежденность в их суждениях.

Экстремальная внешняя ситуация не всегда приводит к серьезным изменениям, иногда организации пытаются «переждать» кризис и не меняться. Например, во время пандемии некоторые компании не ослабили, а усилили требования к соблюдению регламентов и техники безопасности, добавили в общий список еще и правила по безопасности биологической. То есть в целом то, чего они ожидали от своих вовлеченных сотрудников, не поменялось – остались прежними и культура, и поощряемые формы поведения. Разумеется, чтобы не меняться и переждать кризис, организация должна иметь достаточный запас прочности.

Но часто его не хватает, поэтому предприятие вынуждено меняться. «Лидеры военного времени», упомянутые выше, – как раз продукт такого вынужденного пересмотра. Военные действия сделали неизбежным переход от культуры правил в культуру подвига. И это сразу же потребовало совершенно иных качеств от вовлеченных работников – стали нужны другие лидеры и практики, в которых сотрудник демонстрирует свою приверженность компании и способность реализовывать работу.