Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

При этом немало компаний с «конвейерной» организацией труда все же активно работают с вовлеченностью, что обычно определяется сознательным выбором руководства. И в ряде случаев эти усилия дают вполне ощутимый результат – например, вложения фактически в вовлеченность позволили «Старбаксу» выделиться на фоне конкурентов. Необычная корпоративная культура, гордость сотрудников, которые продают клиентам не кофе, а «правильное начало дня», публикации и книги об особой атмосфере компании – это действительно сработало. В данном случае руководство осознанно пошло на дополнительные и не обязательные затраты – и добилось успеха.

«Перегретая» приверженность может привести к проблеме группомыслия

Если любая из частей вовлеченности «перегрета» и в каком-то формате противоречит остальным, то это вредит вовлеченности в целом. Например, как говорит известная пословица, страшнее глупца только глупец инициативный. Действительно, не очень компетентные сверхинициативные работники – тяжелое испытание и для руководства, и для коллектива. А «перегретая» увлеченность работой может порождать нарушение правил техники безопасности, не говоря уже о личной гигиене труда.

Сбалансированы должны быть и отдельные характеристики приверженности или увлеченности работой. На практике это означает, что ничего хорошего не будет, если взять только одну изолированную часть приверженности и развивать ее. «Переразвитие» одной характеристики в ущерб другим принесет скорее вред, чем пользу. Например, недостаток доверия к руководству в сочетании с полной лояльностью коллегам может привести к известной проблеме: сотрудники будут покрывать друг друга перед начальством, в том числе в ущерб интересам компании.

Со стороны такое поведение работника выглядит как глупая лояльность – желание поскорее избавиться от острой проблемы, даже если в будущем такое решение может привести к катастрофе. С одной стороны, это объясняется личными качествами – неспособностью сотрудника посмотреть на дальнюю перспективу, желанием здесь и сейчас все исправить, не допустить кризиса, конфликта, ущерба компании даже ценой гораздо больших проблем в будущем. Как в примере выше: желание поддержать коллег превращается в покрытие чужих проступков перед руководством и наносит ущерб и приверженности компании, и всей вовлеченности. С другой стороны, это может быть особенностью конкретного коллектива, где есть перекос в характеристике, из-за чего страдает и она сама. Например, «перегретая» забота об имидже может наносить ущерб самому имиджу. Если сотрудник умалчивает о случаях харрасмента в коллективе, то тем он помогает нарастающему беспределу и неизбежному громкому скандалу. Еще хуже умалчивание проблем с соблюдением технологии или техники безопасности. Пострадают потребители со всеми вытекающими последствиями, а в худшем случае случится техногенная катастрофа – с неизбежным огромным ущербом имиджу, ради которого якобы покрывались проблемы.

Приверженность компании – одна из важнейших составляющих вовлеченности и, следовательно, эффективности. Персонал, слабо приверженный своей компании, чаще всего делает ее слабой, а сплоченность организации во время кризиса – часто необходимое условие для ее выживания. Но даже в экстремальных ситуациях перегрев приверженности может приводить к нежелательным побочным эффектам, которые нужно контролировать. В обычное же время «перегретая» приверженность организации может вредить эффективности, как показывает опыт Японии и других стран культуры риса.

Европейцы часто воспринимают устройство японских организаций и общественные традиции как образец приверженности. Действительно, самурайская этика и верность, уважение к старшим и родным когда-то помогли создать нынешнюю Японию и сформировать уникальные черты ее граждан. Но если еще в 1990-е японская экономика всерьез подбиралась к первенству в мире, то сегодня мало кто верит, что она сможет обогнать США и даже Китай. Страна уже 20 лет провела в стагнации.

Одна из причин такого торможения заключается в том, что японские предприятия столкнулись с обратной стороной «перегретой» приверженности своих сотрудников. Традиционная японская предельная привязанность к своей компании, сложный этикет, привычка подчиняться общему решению и не спорить резко сокращают возможности обмена мнениями. А это приводит к серьезным негативным последствиям: сотрудники не готовы возражать, даже когда это полезно компании. Из-за крайней приверженности организации они отказываются защищать свое мнение перед начальством или коллективом.

Проблема проявилась не так давно, и у нее были свои причины. Когда-то технологичность была важнее инновационности, поэтому японские предприятия работали очень эффективно, а такие личные качества сотрудников очень помогали. Японские промышленные компании научились красиво адаптировать чужие идеи, тиражировать их, а затем и улучшать. Но в какой-то момент для успеха этого стало мало.