Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Самурайская этика предельной верности, конца достойной жизни вместе с гибелью господина или компании укрепляет приверженность, но лишает персонал необходимой для современного бизнеса гибкости. Если уход к другому нанимателю равносилен предательству или преступлению, сложно развивать креативность или мастерство в профессии. Из-за этого обычная для европейских компаний практика, когда человек легко уходит из компании и легко возвращается в нее, постоянное «опыление» идеями из других бизнесов, в Японии сбоит. Избыточная приверженность, которая культивируется до предела, становится тормозом и для экономики в целом, и для отдельной компании.

Замечу, что даже японская культура больше осмысливает гипертрофированную приверженность (вспомним «Легенду о Нараяме»), а «перегретая» увлеченность работой в литературе встречается реже. И даже существующая в реальности предельная увлеченность обычно имеет оттенок приверженности – профессии или традициям семьи. Например, мастер самозабвенно кует мечи, но считает их недостаточно совершенными, а потому раз за разом их ломает и делает новые, чтобы не опорочить честь цеха или предков.

Вовлеченность в культуре подвига

В книге мы не раз рассматривали, как внешние обстоятельства влияют на факторы вовлеченности. Но предельная форма такого влияния – кризис, который может наступить совершенно неожиданно. Проблема в том, что такой резкий переход почти мгновенно меняет требования к вовлеченности сотрудника: в экстремальной ситуации от него ожидаются совсем другие качества, чем те, что были нужны в прежней атмосфере работающих регламентов и правил.

Выше мы уже обсуждали достоинства и недостатки распространенной в России культуры подвига. С одной стороны, это мощный ресурс для выживания организации в экстремальных условиях, когда требуются особые качества и от руководителей, и от сотрудников. В определенные периоды культура подвига может быть жизненно необходимой. Но, с другой стороны, для работы в обычной ситуации чрезмерно героический настрой персонала скорее будет серьезной проблемой, чем преимуществом.

Переход в культуру подвига фактически всегда означает отказ от правил, норм и стандартов. Из-за этого, например, она катастрофична для охраны труда и промышленной безопасности, а «цель ноль» – полное отсутствие несчастных случаев и жертв на производстве – становится невозможной. Сами жертвы во имя великих побед становятся образцом подвига, примером героического поведения, а не табу, – «мы помним славные имена героев, которые помогли нам достичь невозможного».

Но постоянный поиск творческих решений, «как из двух или трех сломанных насосов собрать один работающий», для современной технологической компании неприемлем. В стабильной ситуации гораздо эффективнее соблюдать регламенты, применять отработанные и проверенные решения, а не искать новые из подручных средств. Проще говоря, культура подвига в стабильной ситуации либо не работает, либо вредна, а экстремальные ситуации случаются достаточно редко.

По ряду параметров культура подвига очень близка к культуре выживания. Главное отличие заключается в том, что в последней часто каждый становится за себя, а культура подвига консолидирует коллектив вокруг лидеров, которые задают возможность согласованного движения. Она тоже может развиться, когда стоит вопрос о продолжении существования предприятия или коллектива, но переход в нее без необходимости – это регресс, во многих случаях совершенно неоправданный. Если же культура подвига уже сложилась (как в нашем примере о Донецке), то как только компания выйдет из этого экстремального режима, она должна вернуться к регламентированному качественному выполнению работ.

Как и прочие элементы вовлеченности, подвиг уместен и даже необходим в нужное время, нужном месте и нужной направленности. От него было бы неправильным отказываться полностью, но работать с ним следует крайне аккуратно. Подвиг – мощный энергетический ресурс. Если сотрудник охотно начинает творить, его энергию нужно направлять в правильное русло и не допускать злоупотреблений. Когда он придумывает необычным образом скрепить провода, потому что кому-то лень сходить на склад за паяльником или работодатель экономит на инструментах, это будет ненужным риском. Хотя сам изобретатель будет уверен в обратном. Но когда готового решения действительно нет или оно непосильно дорого, а работник может предложить очень интересную идею, тогда творчество можно и полезно включать. Замечу, что большинство эффективных российских компаний серьезно работают с культурой подвига, и это очень верный подход.