Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Если говорить в терминах социальной психологии, «перегретая» приверженность может привести к группомыслию – когда согласие в группе настолько важно для каждого ее участника, что пересиливает разумные доводы против общего решения. Такая команда обычно принимает решение хуже, чем лучшие ее представители. Более того, иногда команда принимает решение хуже среднестатистического, которое могли бы принять члены команды по отдельности.

Один из самых громких примеров принятия такого нелепого и заведомо провального решения – американская операция в заливе Свиней 1961 г. Решение о вторжении на Кубу обсуждали в аппарате президента Кеннеди. Все эксперты, включая участников совещаний, по отдельности утверждали, что это авантюра, бред, операция обречена. Но на собраниях демонстрировали приверженность американскому духу и популярному молодому президенту, а потому никто не высказывал серьезных возражений во время обсуждения и утверждения деталей.

И катастрофическое решение было принято. Оно нанесло серьезный политический ущерб США, 1400 десантников, подготовленных из кубинских эмигрантов, погибли или попали в плен. А позже, когда открылись все факты, президент Кеннеди удивлялся очевидной нелепости самой идеи.

Можно сказать, что группомыслие в какой-то мере тоже «глупая приверженность». Только с акцентом на руководителя или коллектив – «я не хочу спорить с группой», «мне нравятся наши единство и сплоченность, общность». Хотя если оставить такого человека в одиночестве и дать возможность спокойно обдумать принятые «сплоченной группой» решения, он может ужаснуться общей глупости, как это и случилось с операцией в заливе Свиней.

Группомыслие завязано на демонстрации лояльности и приверженности: «Я как все, я такой же. Если его не контролировать, то не будет ни разнообразия, ни синергии. Но это не приговор – с группомыслием можно работать. Японцы нашли решение. Кружки качества, метод Toyota, «модель Z» – во многом это способы создать наилучшие условия для инициативы снизу. Компании, первыми осознавшие свои культурные особенности и их ограничения, а затем начавшие активно работать с ними, уже решили основные проблемы «перегретой» приверженности.

Интересно, что многие европейцы и американцы какое-то время считали кружки качества частью культурной особенности японцев. На самом же деле это управленческий инструмент, без которого японская культура не давала бы возможности низовому персоналу донести полезную инициативу до верхов. Это способ услышать «низы» и включить их в работу. Это шанс выстроить сбалансированный менеджмент с учетом национальной специфики – в данном случае сознательно развивать инициативность.

Но все же культурные различия никуда не делись. Например, Уильям Оучи[106] описывал, чем отличаются японская и американская модели внедрения изменений и реализации проектов. Американцы достаточно быстро стартуют: верхи приняли решение, собрали персонал, объяснили, выдали указания, все начали работать. Японская модель стартует гораздо медленнее и предусматривает множество согласований. Руководители принимают решение и собирают ближайший нижний уровень подчиненных, затем еще раз вместе все обсуждают и расходятся думать, как все правильно сделать. Подчиненные дают обратную связь – рассказывают верхнему уровню, как улучшить решение, согласовывают детали. А затем все повторяется на следующем нижестоящем уровне – рассказали, обсудили, дождались обратной связи, согласовали. И так до конца иерархии. Если же где-то обнаружили неучтенную проблему, процесс повторяется. В итоге срок утверждения проекта изменений у японцев в два-три раза дольше, чем у американцев, – что когда-то очень раздражало экспатов из США: они не понимали, как же можно так долго это все делать. При этом статистика показывает, что японские проекты добиваются нужного результата в значительно большей доле случаев, чем американские. Да, последние быстрее запускаются, но и чаще заканчиваются ничем.

Причина в том, что в японской модели низовые сотрудники не просто получают указание от средних. Каждый продумывает, какие проблемы вызовет это изменение непосредственно на его рабочем месте, что ему надо будет учесть. И что нужно донести до руководства, чтобы начальство понимало: здесь будет так-то, а это может привести к таким-то последствиям. Может быть, нужно что-то уточнить или скорректировать. То есть в данном случае японским менеджерам удалось повернуть, перенаправить приверженность сотрудников в сторону инициативности – перевести молчаливое согласие в деятельное участие в принятии решений.

Но все же еще одно негативное следствие японской чрезмерной (по меркам европейцев) приверженности кроется в ней самой. Мои знакомые, которые работали или учились в Японии, отмечали непривычную особенность рынка труда: если человек в какой-то момент «выпадал» из крупной компании, у него, за редким исключением, карьера заканчивалась. Повторно устроиться в серьезную организацию с потенциалом роста почти невозможно. И это в XXI веке!