Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

При этом менеджер должен помнить, что поток возможен, только когда человек постоянно усложняет задачи. Руководитель должен видеть и устранять ключевую причину выгорания – выполнение сотрудником одних и тех же действий. Важно качественное усложнение задач, а не рост рутины. Новые трудности помогают сохранять интерес к работе и вовлеченность, а постоянное преодоление одних и тех же только утомляет. Зачастую со стороны все может казаться обычной интенсивной добросовестной работой: сотрудник хорош на своем месте, он незаменимый элемент, без которого все сыплется. Разумеется, он постоянно перегружен. Но если вместо того, чтобы развиваться и решать все более сложные и интересные задачи, работник год за годом держит на своих плечах целый пласт ответственных процессов, он с высокой вероятностью выгорит. В такой ситуации гораздо лучше и для компании, и для сотрудника найти тех, кто будет забирать у него простые задачи. Он же освободившиеся ресурсы направит на решение более сложных – то есть будет двигаться вперед и сохранит интерес.

Во-вторых, необходимо помнить о балансе компонентов вовлеченности и важности каждого из них. Например, приверженность организации может вступить в конфликт с увлеченностью работой у самых талантливых специалистов, когда они достигнут «стеклянного потолка» на своей должности. Поэтому чем-то придется жертвовать – переходить к горизонтальному найму или помогать сотруднику строить профессиональную карьеру вовне.

Сюда же можно отнести и проблему найма сотрудников с избыточной квалификацией. С одной стороны, такой работник – профессионал, но с другой, он быстро начинает скучать из-за слишком простых задач, чем наносит вред вовлеченности своих коллег. Замечу, что западные компании давно практикуют отказ кандидатам из-за слишком высокой квалификации. Когда-то меня это удивляло, но позже я понял суть проблемы. Для такого работника труд очень быстро превращается в рутину, причем для его коллег та же самая среда вполне может подходить для состояния потока. Но скучающий сотрудник транслирует ощущение рутины на окружающих – и они тоже начинают негативно воспринимать свою работу.

В-третьих, не надо забывать, что вовлеченность – инструмент повышения эффективности организации. Если эффективность работы подразделения компании, например, больше зависит от дешевизны рабочей силы, чем от ее качества, то вложение средств в вовлеченность не должно быть очень большим. Главные усилия лучше прикладывать туда, где отдача наибольшая – где увлеченность работой персонала, его приверженность компании и инициативность наиболее востребованны. И иногда дешевле может оказаться другой путь повышения эффективности, поэтому экономически целесообразнее будет выбрать его. Например, в компаниях с быстрым оборотом персонала, то есть с коротким жизненным циклом сотрудника, часто проще и дешевле внедрить жесткие алгоритмы работы, которые будут компенсировать недостаточную вовлеченность.

Возможно, у рядового сотрудника условного McDonald's или доставщика еды со временем сформируется увлеченность трудом и приверженность компании. Более того, статистика показывает, что правильная работа с вовлеченностью снижает текучесть кадров даже в таких компаниях. Но обычно это требует много времени и усилий, а для стабильности процесса гораздо важнее, чтобы новые сотрудники быстро входили в рабочий режим и становились эффективными. Поэтому лучше прикладывать дополнительные усилия в этом месте жизненного цикла работника. Кроме того, даже если мы создадим необходимые условия для вовлеченности, к моменту ее формирования у конкретного сотрудника фастфуда он, скорее всего, уже уйдет из компании. Это особенность бизнеса – высокая текучка. Конечно, несколько человек из тех, кто прошел отбор, останутся надолго и станут менеджерами. Но остальные 98 % вскоре заменят новобранцы.

Поэтому в компаниях, работающих с современными технологическими циклами, подбор персонала исходит из ожидания не приверженности компании, а способности и готовности сотрудника соблюдать правила и стандарты. В этом случае и работа с вовлеченностью направлена на то же.

Это не плохо и не хорошо – это современная реальность систем организации труда. Возможно, если бы во всех компаниях люди были намного сильнее вовлечены и работали многие годы, они трудились бы гораздо лучше. Но, скорее всего, и услуги таких сотрудников были бы дороже, им пришлось бы доплачивать за лояльность, и подобные компании стали бы менее конкурентны на рынке. Иногда воспользоваться жесткими регламентами, технологическими циклами и системой контроля проще и дешевле, чем тратить ресурсы на работу с вовлеченностью сотрудников.