Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Вовлеченность иногда может оказаться избыточной, «перекачанной» и приносить скорее вред, чем пользу. Но важно помнить, что избыточность может быть не только реальной, но и формальной, лишь на бумаге, – как результат намеренного искажения показателей. Чаще всего такое случается, когда компания включает индексы вовлеченности в список целевых показателей эффективности руководителей. Когда организационная культура стимулирует конкуренцию, а у менеджеров достаточно рычагов для подгонки цифр, то реальная работа превращается в гонку за показателями.

На практике это означает, что слишком высокие показатели замеров вовлеченности говорят о проблемах компании – либо о фальсификации опросов, либо о неискренности сотрудников. По своему опыту я знаю, что индекс вовлеченности по компании 95 процентных пунктов или выше обычно говорит о прямой или косвенной фальсификации. Реже встречается прямая – один сотрудник заполняет опросники за всех, чтобы якобы никого не отвлекать от работы. Она распознается довольно легко, ведь бумажные анкеты заполнены одним почерком, а электронные – с повторяющимися кусками текста. Обычному человеку лень писать одно и то же разными словами – он копирует и вставляет. Более частая фальсификация косвенная – когда сотрудники заполняют опросники сами, но под контролем «надсмотрщика» от начальства, который объясняет, что нужно написать. Понятно, что если руководитель компании не отдавал таких распоряжений, то налицо открытый саботаж.

По-настоящему вовлеченные сотрудники, демонстрирующие высокую включенность в работу и эффективность, обычно не очень благодушны. Они дают не чрезмерно высокие показатели, особенно в ответах на вопросы про организационные индикаторы, – то есть не про саму увлеченность, а про ситуацию в компании. Они неравнодушны, а потому всегда видят не только хорошее в организации, но и плохое. И отмечают недостатки. Скорее показатель вовлеченного персонала – разброс оценок, дисперсность, умение отметить и плюсы, и минусы. Умение выделить то, что можно и нужно развивать в компании, то, что надо сохранить и беречь. Поэтому разброс ответов – один из индикаторов для математических моделей, которые мы строим по результатам исследований.

Конечно, дисперсия тоже не должна быть чрезмерной – это повод для отдельного изучения. Но если сотрудники заполняют опросники неискренне, чтобы от них отстали или чтобы понравиться начальству, они всегда дают высокие, недисперсные результаты – в их анкетах все одинаково хорошо. И мы всегда учитываем такое при анализе, ищем причины проблемы.

Но чрезмерно высокий балл не всегда означает фальсификацию. Иногда так проявляется другая глубокая проблема – некритическая лояльность, когда сотрудники вполне самостоятельно отвечают, что «все у нас хорошо, все прекрасно». И с настоящей вовлеченностью это не очень хорошо коррелирует. Один из таких примеров мы рассматривали выше – в главе о Западно-восточной оси лояльности. То есть оценки вовлеченности могут зависеть от культуры открытой обратной связи в компании или обществе в целом.

Исследования вовлеченности хорошо работают в культурах с налаженной обратной связью. Это касается и многих других инструментов. Например, «360 градусов» будет хорошо работать только там, где сотрудники привыкли к таким процедурам, не боятся их и понимают их пользу. Они должны уметь давать обратную связь, а не расхваливать компанию в ответах.

Вовлеченность – мощный инструмент повышения эффективности компании. Но именно поэтому так важно применять его правильно, в должной мере и с соблюдением баланса в нескольких измерениях сразу.

Во-первых, важен баланс на уровне отдельного работника. Чрезмерно вовлеченный сотрудник действительно работает не жалея себя. Это может быть очень полезным для компании, особенно в критические моменты, но изматывает человека физически и морально. Сотрудник может переутомиться или выгореть от неразумной нагрузки.

«Перекачанная» или разбалансированная вовлеченность может дать краткосрочный положительный эффект, но не будет способствовать долгосрочной эффективности. Напротив, правильная работа с вовлеченностью всегда направлена не на затыкание дыр, не на локальную эффективность здесь и сейчас, а на долгий срок. Разумеется, чтобы годами оставаться эффективными, вовлеченные работники не должны выгорать.

На практике это означает, что руководитель должен не только стремиться к тому, чтобы его подчиненные «горели работой», но и анализировать, почему они «горят». Например, если человек интенсивно трудится из-за своей незаменимости, повышенной ответственности и страха, что без него все сломается («Больше же некому!»), рано или поздно он переутомится и перегорит. А компания потеряет ценного специалиста. Совсем другое дело, когда сотрудник увлечен работой, находится в потоке, а организация поддерживает его состояние – помогает находить все более сложные и интересные задачи, развиваться. Но и в этом случае важно следить за физическим состоянием человека, и иногда буквально заставлять отдыхать, восстанавливаться.