Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

«Видение назад в будущее» — это забавное упражнение, которое очень эффективно при поиске четкой формулировки. Выполняйте его индивидуально или в команде. Опишем этот метод на примере групповой сессии. Выдайте каждому участнику несколько карточек размером 75×125 мм. Попросите членов группы представить, что они попали в будущее — на 5, 10 или 15 лет вперед (временной интервал вы определяете самостоятельно). Каждый получает фотоаппарат, чтобы зафиксировать свои впечатления о будущем и важные изменения в организации. В конце дня участники должны показать свои фотографии, то есть детальное видение будущего. Объясните, как пользоваться карточками для создания фотографий. Дайте 15 минут, чтобы описать будущее настолько подробно, насколько это возможно. Спросите группу: «Что произошло с нашей компанией, успешна ли она?», «На каких рынках мы работаем?», «Какие ключевые компетенции отличают нас от конкурентов?», «Каких целей мы достигли?» Перенесите снимки с карточек на флипчарт или презентацию, используйте их как отправную точку для черновой формулировки видения.

Надеемся, это упражнение вам понравится, да и его результат очень важен. Видение — это способ сократить пропасть между текущими и желаемыми результатами OKR, которые вы разрабатываете; нужны они именно для того, чтобы ликвидировать этот разрыв, поэтому видение имеет решающее значение для максимально эффективной реализации OKR.

СТРАТЕГИЯ

Итак, мы рассмотрели миссию и видение. Что касается стратегии, то это весьма обширная тема, которой посвящены сотни книг, тысячи статей и докладов, поэтому сделать краткий обзор не представляется возможным. Мы лишь подчеркнем, насколько велика роль стратегии для OKR, ведь она поставляет контекст для их создания. Стратегия — это ваш план для успешного захвата или агрессивной защиты уже занятой доли рынка. Все OKR должны основываться на стратегии, вот почему важно сформулировать ее до того, как вы начнете внедрять OKR. Если вы, читая эти строки, думаете: «Ну, я полагаю, наш CEO знает, какая у нас стратегия», значит, у вас проблемы. Представьте корабль без рулевого: так и вы, стремясь создать сильный набор OKR, но не озвучивая понятную стратегию, наверняка собьетесь с курса и дезориентируете команду.

Если у вас молодая предприимчивая команда, которая работает по lean и agile, вам, вероятно, захочется пропустить этот раздел, ведь кажется, будто традиционное стратегическое планирование абсолютно неприменимо для вашей корпоративной культуры крутых виражей и постоянных экспериментов. Только это совсем не так. Базовая стратегия обозначает границы и помогает определить, чего не следует делать, когда вы погружаетесь в море возможностей, — это не менее важно, чем знать, что делать. Стратегия также помогает видеть перспективы, сохранять сфокусированность, координировать работу вашей компании и принимать решения[50].

Пол написал книгу о том, как разработать стратегию. В конце этой главы мы приведем ее краткое содержание. Модель Пола базируется на четырех фундаментальных вопросах. Если у вас нет четкой стратегии, доступной и понятной каждому сотруднику, мы настоятельно рекомендуем собрать всю команду и ответить на вопросы, представленные ниже.

Дорожная карта по стратегии

[51]

Прежде чем написать книгу о стратегическом планировании — Roadmaps and Revelations («Дорожные карты и откровения»), Пол исследовал сотни стратегических планов и изучил труды Майкла Портера, Генри Минцберга, Майкла Рейнора, В. Чан Кима, Рене Моборн и многих других авторов. Работая над книгой, Пол задавался вопросом: какие элементы повторяются из стратегии в стратегию, что на самом деле представляет собой ДНК эффективного стратегического планирования? Существуют сотни подходов к стратегическому планированию, но по итогам своего исследования Пол обнаружил, что есть четыре фундаментальных вопроса, которые в той или иной формулировке появлялись во всех изучаемых материалах. Эти ключевые вопросы легли в основу дорожной карты по стратегии — процесса, который он подробно описал в своей книге.

Дорожная карта представлена на рисунке 2.6. Вы увидите четыре фундаментальных вопроса, во внешнем круге найдете то, что мы называем четырьмя линзами, каждая из которых поможет вам ответить на них. В центре располагается стратегия, ведь четыре вопроса и четыре линзы предназначены именно для разработки стратегии.

Рисунок 2.6. Четыре фундаментальных вопроса для формулирования стратегии

ЧЕТЫРЕ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ВОПРОСА, НА КОТОРЫЕ НУЖНО ОТВЕТИТЬ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Давайте рассмотрим каждый вопрос.

Что продвигает нас вперед?