Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Определяя аудиторию, которой вы будете продавать свой продукт, вы опять оказываетесь перед выбором, кому уделить больше внимания в будущем, а кому — меньше. Первое, что необходимо для ответа на этот вопрос, — понимать, кто ваша целевая аудитория, изучив такие метрики, как индекс потребительской лояльности, оценка прибыльности клиентов, коэффициент удержания клиентов и доля рынка. Также важно смотреть на вещи с точки зрения клиентов, чтобы собрать информацию, которую невозможно получить, глядя из окон вашей штаб-квартиры.

Корпорация Estée Lauder — производитель косметики и парфюмерии. Она контролирует 30 брендов, в том числе легендарные MAC и Clinique. Estée Lauder изучила этот вопрос и сделала стратегический выбор. Фабрицио Фреда, CEO компании, принял решение: задача номер один — сократить зависимость от рынка США. Продажи там составляли почти треть товарооборота Estée Lauder, но количество торговых точек уменьшалось. Компания предпочла сосредоточиться на развивающихся рынках и на Азии.

Часто бывает, что ответы на вопросы «Что мы продаем?» и «Кто наши клиенты?» появляются одновременно, поскольку решение одного приводит в конечном счете к пониманию другого. Вспомните пример канала The CW. Сделав стратегический выбор и предложив программы, ориентированные на молодых женщин («Что мы продаем?»), канал автоматически выделил их как свою целевую аудиторию.

Как мы продаем?

Наверное, из четырех вопросов этот самый важный, так как он определяет предложение ценности. Каким образом вы создаете ценность для клиента? Или еще проще: почему кто-то должен покупать именно у вас? Несмотря на важность вопроса, вариантов ответа всего два: вы предлагаете клиенту либо самую низкую стоимость, либо уникальный товар или услугу.

Компании, конкурирующие на поле самых низких цен, инвестируют значительные средства в развитие потенциала, процессы и активы, чтобы стандартизировать свою работу. Такие компании создают формулу, которая позволяет предложить клиентам низкие цены. Вспомните Walmart — ведущего ритейлера в мире — или сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s.

У компаний, которые выбирают дифференциацию, есть два пути. Первый — выстраивание долгосрочных доверительных отношений с клиентом, которые будут длиться годами, десятилетиями или всю жизнь. Отличным примером является компания Nordstrom. Она предоставляет своим клиентам высочайший уровень обслуживания, так что те долгие годы сохраняют лояльность.

Второй вариант — конкуренция, основанная на превосходстве продукта по функциональности. Инновации, ультрасовременный дизайн, функциональность и новейшие технологии — все это отличительные черты таких компаний, как Apple: в основе их подхода — лидерство по продукту.

Очевидно, именно этот вопрос является важнейшим для консенсуса внутри команды. Во многом он воплощает собой совокупность ваших ответов на предыдущие вопросы и будет непосредственно влиять на каждое ваше решение.

ЧЕТЫРЕ ЛИНЗЫ

Итак, как вы ответите на эти четыре вопроса? На внешнем круге стратегической дорожной карты вы найдете то, что мы называем четырьмя линзами. Думайте о них только как о линзе, сквозь которую вы рассматриваете вопрос или пытаетесь понять другую точку зрения, чтобы принять решение, обдумывая разные варианты.

Размышляя над каждым из четырех фундаментальных вопросов, вы можете прокрутить внешний круг и перейти к другой линзе. Нам нравится сравнивать это действие с поворотом кодового замка на сейфе, хотя в том случае есть только одна правильная комбинация. С четырьмя линзами каждая комбинация будет выигрышной, ведь при каждом новом сочетании вопроса и линзы у вас появляется новый вариант. Ниже кратко изложен каждый из вариантов.

• Социокультурная линза. В книге Roadmaps and Revelations наставник отмечает: «Начинать нужно с сердца». Обсуждая стратегические вопросы, подумайте, какой ответ больше всего соответствует вовлеченности на уровне всей организации. Например, вас движет вперед собственная технология, сформировалась многолетняя традиция технологических достижений, которыми ваши сотрудники по праву гордятся. В этом случае с социокультурной точки зрения не всегда целесообразно переключать внимание на других клиентов и рынки. Должны быть весомые доказательства того, что такое решение приведет к успеху, иначе вам не удастся перебороть сопротивление, поселившееся в сердцах членов вашей команды.

• HR-линза. Обсуждая ответы на стратегические вопросы, крайне важно быть абсолютно объективным в отношении навыков и способностей вашей команды. Вы можете продавать доски для серфинга, потому что три члена вашей команды — заядлые серферы, но, если сотрудники вашего отдела продаж никогда не были на пляже, у вас очень мало шансов на успех. В таком случае, чтобы совершить переход, вы должны быть готовы инвестировать в обучение нынешних и новых сотрудников.