Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Еще одна ловушка, в которую легко попасться, — это идти на поводу у своих увлечений. Вы когда-нибудь слышали поговорку «Делай то, что любишь, и тебе никогда не придется работать»? Или знаменитое высказывание Стива Джобса, которое прозвучало в его речи в Стэнфордском университете: «Единственный способ сделать большое дело — это любить то, чем ты занимаешься»?[27] Многие молодые сотрудники буквально выросли на этой рекомендации[28]. Мысль о том, что надо следовать своей страсти, хорошо подходит для вдохновляющих речей. Такая стратегия, безусловно, будет здравой при выборе карьеры, подходящего места работы или открытии собственного бизнеса. Однако внутри организации бесконтрольная погоня за увлечениями может принести больше вреда, чем пользы. Что, если коллеги не разделяют ваших интересов и равнодушны к ним? Вы будете вкладывать душу, а со стороны выглядеть музыкантом, не имеющим слуха. Посмотрите на ситуацию глазами руководителя. Большинство лидеров очень любят помогать подчиненным реализоваться, но им неприятно и даже больно, когда человек выуживает интересные задачи и с энтузиазмом вкладывается в любимые проекты, игнорируя приоритеты организации.

Преследование личных интересов может оказаться весьма дорогим удовольствием для работника. Вот пример Эндрю, выпускника одного из лучших университетов, который получил первую работу в компании, занимавшейся обучением будущих лидеров, и решил воплотить свою страсть к лидерству и обучению. Он защитил диплом по философии, был склонен к глубоким размышлениям и жадно читал все, что мог достать, о программах компании, благодаря чему умел вести умные беседы об их результатах и о том, как их составлять. Однако когда надо было звонить клиентам и предлагать услуги, оказывалось, что это «просто не его». Менеджер пригласил парня к себе, еще раз объяснил должностные обязанности и сделал предупреждение: привлекай учащихся или ищи другую работу. Хотя Эндрю интересовали вопросы обучения, для сохранения места ему надо было найти в себе страсть или хотя бы достаточный энтузиазм по поводу продаж. Ему не хотелось портить хороший карьерный старт, так что он достал пачку стикеров, на десятке из них написал буквы D. G. F. и развесил их по всему рабочему месту. Эндрю никому не говорил, что означает эта надпись; только он сам знал, что D. G. F. — это Don’t Get Fired («Не вылети с работы»). Он начал ежедневно делать сотню звонков и стал лучшим в своей команде по продажам. Он научился любить то, что нужно делать, а не делать то, что он любит. К счастью, своей цели он добился: его не только не уволили, но и благодаря блестящим результатам повысили до должности, более подходящей его интересам. Он начал заниматься развитием лидеров и получать от этого большое удовлетворение, но по-настоящему ему повезло в том, что менеджер в самом начале его карьеры показал: следовать страсти — тупиковый путь.

Умножьте свое воздействие

Описанные ловушки — это ценности-миражи, нечто вроде оптической иллюзии, где зритель так сосредоточен на черном цвете, что не замечает светлые очертания самого изображения. Иногда мы так зацикливаемся на выполнении обязанностей и своих увлечениях, что упускаем «белое пространство» — ценный вклад, который можно внести в пробелах между должностями. Ослепленные собственной прилежностью, мы не понимаем, почему нас обходят возможностями и отодвигают от реальных дел.

Тем временем ценные сотрудники используют совсем другой подход к работе и вызывают цепную реакцию, создающую значимость для руководителей, организаций и их самих. Этот процесс показан ниже.

Создание ценности: делай нужную работу

Ценные сотрудники действуют там, где они больше всего нужны, и в них начинают видеть игроков-универсалов

Поскольку ценные сотрудники удовлетворяют неудовлетворенные потребности и работают там, где они нужнее всего, заинтересованные стороны начинают видеть в них партнеров, а организация в целом — игроков-универсалов. Это объясняет, почему их привлекают к самым большим проектам. Им не надо «просить тренера поиграть»: их первыми вводят в игру, особенно в трудные моменты.

Позвольте мне вернуться к своему опыту работы в Oracle. С тех пор как я послушалась совета Боба Шейвера и решила быть полезной, прошло примерно десять лет. Я возглавляла отдел развития человеческих ресурсов в международном масштабе и курировала всевозможные стратегические инициативы компании. Это была захватывающая работа. Получила я ее главным образом потому, что говорила «да» запутанным проблемам и тесно сотрудничала со старшим руководством.

Однажды ко мне в кабинет заглянула Джейн, коллега из отдела человеческих ресурсов. Оказалось, что она хочет заручиться согласием руководства по поводу инициативы, которую она вела. Она предложила как-нибудь — желательно поскорее — пообедать вместе и обсудить вопрос. Естественно, я согласилась ей помочь.