Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

Из тех организаций, которые мы изучали, в наибольшей степени к автоматизации обслуживания была подготовлена Европейская газоэлектрическая компания. Ее командный центр (который компания назвала «центром передового опыта») обеспечивал выполнение запроса на автоматизацию, исходившего от программ преобразований у клиентов и от оперативных отделов во всех структурных подразделениях организации. Когда рабочие группы бизнес-подразделений предлагали автоматизировать те или иные процессы, центр оценивал целесообразность планируемых нововведений и в случае признания проекта перспективным разрабатывал для него соответствующее экономическое обоснование. Если финансирование одобрялось руководством, единый центр отвечал за разработку решений для автоматизации, их тестирование и управление программируемыми роботами, когда они работали с реальными данными.

Один из главных плюсов создания единого командного центра заключается в том, что он позволяет быстро масштабировать программируемые роботы и снижает затраты на их разработку. Например, при повторном использовании роботов, обученных входить в какую-то конкретную систему или составлять объемные сообщения электронной почты на основе базы данных о клиентах, соответствующая утилита позволяла на 30–40 % сократить время подготовки этих процессов. Как объяснил один поставщик программного обеспечения, «чем больше процессов вы автоматизируете, тем больше объектов создаете в своей роботизированной библиотеке. А чем чаще вам удается повторно использовать их, тем более экономичными становятся формирование и реализация новых процессов».

Переосмысление процедур найма и подготовки специалистов и навыков, необходимых для автоматизации предприятия. По мере того как организации создают у себя возможности для автоматизации, им приходится переосмысливать наборы навыков, необходимых для реализации бизнес-сервисов. В рамках изученных нами программ роботизации процессов компании вводили новые должности, например разработчиков решений в сфере автоматизации, контролеров для планирования работы, эксплуатации и мониторинга программируемых роботов. Так, газоэлектрическая компания намеревалась набрать специалистов по роботизации из числа собственных сотрудников с некоторым опытом системного анализа, которые хорошо понимали специфику бизнеса компании. По словам руководителя проекта роботизации, важнейшим здесь было умение прослеживать логические структуры и связи в разнородных массивах корпоративных данных для построения алгоритмов, а также навыки в области ИТ. При этом он специально подчеркнул: «Мы не ИТ-специалисты, но у нас есть сотрудники, обладающие необходимыми навыками в этой области».

Напротив, подбирая контролеров роботизации бизнес-процессов, чтобы укомплектовать центр управления, компания ориентировалась на людей организованных, методичных, мыслящих и действующих логически и системно. В этом случае отдавалось предпочтение сотрудникам с хорошими навыками общения, которые могли бы эффективно взаимодействовать со специалистами коммерческих отделов при возникновении каких-либо проблем. Теперь в периоды пиковых нагрузок двое сотрудников-контролеров управляют 300 программируемыми роботами, выполняющими такой же объем работы, какой до того требовал участия более 600 человек.

Помимо учета навыков персонала командного центра, важно также представлять возможности остающихся сотрудников. Если роботы выполняют все повторяющиеся и структурированные задания, людям придется проявлять бóльшую креативность и использовать неординарные навыки решения проблем, вынесения суждений и задействовать так называемый эмоциональный интеллект, чтобы справляться с неструктурированными задачами в нестандартных условиях.