Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

Изучая, как менеджеры могли бы разрешить такую проблему, мы поняли, что ответ кроется в организационной структуре, в рамках которой компании пытаются осваивать новые технологии. Исследования в области генной терапии, которые проводились внутри компании или внешними контрактными подрядчиками, с меньшей вероятностью доводились до коммерциализации именно из-за конфликта с существующей бизнес-моделью. Однако разработка методов генной терапии обычно продолжалась, если исследования проводились в альянсе со стартапами, университетами или силами отдельного исследовательского подразделения, приобретенного или созданного специально для этой цели. В таких ситуациях принятие решений относительно разработки и коммерциализации лекарств структурно было отделено от головной компании, но зато в нем участвовали «непосвященные» сотрудники стартапов, образ мышления которых существенно отличался от стереотипов, сложившихся у руководителей головной компании.

Выводы нашего исследования в отношении руководителей очевидны. При оценке перспективных технологий менеджеры должны не только оценивать открывающиеся функциональные возможности, новые компетенции, которые могут потребоваться их компаниям. В этих случаях нужно думать, обеспечит ли новая технология клиентам иное предложение стоимости и уравнение дохода – вспомните, например, о цифровых изображениях и изготовителях фотопленки, генной терапии и фармацевтических компаниях или беспилотных автомобилях и производителях традиционных автомобилей. И чем сильнее новая бизнес-модель будет отличаться от существующей, тем больше организационных проблем возникнет при коммерциализации изобретения.

Но это противоречие можно смягчить, создав организационную структуру, при которой в распределении ресурсов и принятии решений относительно новых технологий будут участвовать «люди со стороны», с принципиально иными ментальными моделями. Этого можно достичь за счет создания стратегических альянсов и приобретения стартапов или создания отдельных исследовательских подразделений. Альянсы могут обеспечить бóльшую гибкость, в то время как приобретения способны обеспечить более строгий контроль технологий и интеллектуальной собственности. В качестве альтернативного варианта компании-пионеры с помощью агрессивной кадровой политики могут создавать новые подразделения, такие как Lab126 у Amazon или Google X. Однако такая структура часто создает дополнительные трудности для руководства, поскольку требует согласования часто взаимоисключающих требований основного бизнеса и новых технологических программ.

Сегодня многие компании сталкиваются с конкурирующими прорывными технологиями, такими как 3D-печать, искусственный интеллект, облачные вычисления, интернет вещей, персонализированная медицина и возобновляемые источники энергии. Руководителям надо задумываться не над тем, следует ли инвестировать в новые технологии и когда это делать. Теперь необходимо понять, КАК инвестировать в эти новые технологии. Руководители могут инициировать предварительные исследования этих способов, но обычно им приходится мыслить и действовать в рамках существующей логики и процедур принятия решений, касающихся изобретений, а также их дальнейшей доработки и коммерциализации. Однако при наличии эффективной организационной структуры компании будут успешны даже в условиях постоянно меняющегося технологического ландшафта.

12 Как решить проблему цифровых инноваций

Фредрик Сван, Ларс Матиассен, Рикард Линдгрен и Джеральд Кейн

В 2010 г. небольшая группа менеджеров автомобильного концерна Volvo Car задалась целью сформировать картину будущего, в котором значительная роль отводилась автомобилям с беспроводным подключением к интернету («подключенные автомобили»). Они поняли, что компании необходимо обратить внимание на разработку и внедрение инноваций, чтобы более эффективно конкурировать во все более цифровизирующейся среде. Конечно, это гораздо легче было запланировать, чем сделать. Одна из основных проблем здесь заключалась в том, что многие менеджеры вообще не видели необходимости в этом. В конце концов, Volvo Cars производила автомобили, а не занималась цифровым бизнесом. Другие понимали необходимость изменений, но не представляли, что именно и как нужно делать. Как они могли убедить коллег, если у них самих не было четких представлений ни о том, каким должен быть результат инноваций, ни даже о самом процессе их внедрения? А автомобильный бизнес Volvo Cars в то время процветал, что порождало дополнительные опасения по поводу того, как бы цифровые инновации не повредили основному производству.