Цифровой язык тела. Как построить доверительные отношения и наладить коммуникацию на расстоянии

Если кто-то и понимает, к каким проблемам приводит недостаток доверия в процессе сотрудничества, так это Лиза Шалетт – бывший партнер компании Goldman Sachs, глава отдела бренд-маркетинга и цифровой стратегии (сейчас Лиза работает в корпоративном совете). В Goldman Sachs она создала целевую группу, состоявшую из сотрудников разных отделов. Эти сотрудники обладали всеми необходимыми знаниями и навыками для решения широкого круга проблем, включая «юридические вопросы, соблюдение нормативных требований, трудовое право, отношения между сотрудниками, технологии, информационную безопасность и операционные риски»[66]. Почему в группу входило так много разных экспертов? «Таким образом можно быстрее прийти к положительному решению, – говорит Шалетт. – Или, если решение все-таки отрицательное, то, по крайней мере, нам всем легче и комфортнее объяснить, почему мы пришли к такому результату»[67]. В начале любого проекта Шалетт советует задать вопросы: «Кому нужно будет знать обо всем, что мы собираемся сделать? В чем состоят риски? Представителям каких отделов действительно необходимо быть в курсе этих процессов, требований и правил?»[68] Очень важно отметить, что она старается всегда выявить людей, участие которых может пойти проекту на пользу, а также тех, кто способен предвидеть слабые места или указать на нестыковки.

Если вы сразу зададите себе простые вопросы вроде «Кто может сорвать работу над проектом?» и «Кто должен будет его утвердить?», это поможет не упустить из виду ни одного из тех людей, которые на более поздних этапах могут затормозить ваши усилия (от рядового кассира до представителя нового заказчика или менеджера по рискам). Шалетт помимо своей непосредственной команды принимает во внимание все заинтересованные стороны, включая людей, которые, хотя и не принимают решений, будут участвовать в их осуществлении. Кроме того, она просит все вовлеченные в работу отделы излагать предложения и проблемы на общепонятном языке. Например, инженеры, менеджеры и юристы говорят «на разных языках». Чтобы они понимали друг друга, необходимо, чтобы каждый выражал свои идеи ясными словами без использования жаргонной лексики.

Кэролайн, руководитель команды в одной фармацевтической компании, выделяет в своем коллективе «членов команды проекта» и «консультантов проекта». Члены команды участвуют в принятии решений и осуществлении повседневной деятельности, в то время как консультанты проекта предоставляют экспертные знания по конкретной теме и подключаются к работе только на собраниях (которые устраиваются, чтобы держать их в курсе) или в беседах один на один. Член команды проекта, который не может присутствовать на собрании, должен назначить доверенное лицо, которое будет принимать решения за него.

Такое распределение ролей позволило Кэролайн сократить число участников «мозговых штурмов» с 30 человек до 6. Теперь дела идут намного быстрее и эффективнее.

Как укрепить взаимное доверие в команде