Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Однако важно понять, что стратегия сохранения – не единственная стратегия реагирования, доступная отраслевым компаниям для борьбы с угрозами в условиях цифрового вихря. Участники рынка могут перейти в наступление, бороться с революцией революционными методами (см. о стратегии прорыва ниже).

Тандем стратегий сохранения и прорывов – это искусный маневр. Исследование, проведенное нами в сфере производства, показывает, что сложности, связанные с ведением такой войны на два фронта, являются единственным сильнейшим тормозом для производителей, которые пытаются перейти от зрелых и ориентированных на производство продукции направлений деятельности к быстрорастущей сфере получения дохода, ориентированной на оказание услуг{130}. Это обычно происходит в организациях, которые стремятся защитить устаревшие источники получения прибыли во время работы над новыми революционными направлениями деятельности. Иногда сворачивание существующего направления бизнеса является рискованным. Помимо упомянутой сложности, организации должны тщательно взвесить инвестиции в конкурентные преимущества в рамках стратегий сохранения и прорыва и оценить, где можно выгоднее развернуть ресурсы.

Сохранение. Вопросы для руководителей

• Какая тактика блокирования может помочь замедлить продвижение на рынок революционных компаний?

• Какие элементы деятельности предприятия, подвергшегося нападению, представляют собой устойчивые источники дохода?

• Чему мы можем научиться у революционных компаний, что помогло бы нам улучшить собственный бизнес?

• Какие меры необходимо предпринять для перестройки организации, чтобы приспособиться к новой конкурентной реальности?

• Стоит ли резко перейти от стратегии сохранения к стратегии прорыва (см. ниже) и начать наступление?

• Когда и как быстро необходимо принять решение об использовании стратегии отступления (см. ниже)?

Отступление. Стратегический уход с рынка

Стратегия сохранения нацелена на повышение качества обслуживания клиентов и повышение производительности текущей работы в сегментах, находящихся под угрозой, но, если затраты на сохранение этого направления превышают получаемые от него преимущества, компаниям следует применить стратегию отступления. Эта стратегия делает акцент на отступление в определенную нишу на рынке, обслуживающую небольшое число существующих клиентов с особыми потребностями. Обычно нишей является такой рынок, на котором компания доминировала в прошлом и, как правило, является экспертом в управлении доходностью. Занятие ниши на рынке часто предполагает создание ценности взаимодействия определенного уровня (особенно с помощью индивидуализации), на которую революционным компаниям будет неинтересно покушаться.

Как и в случае стратегии сохранения, стратегии отступления не всегда являются признаком гибели. На самом деле они могут дать компании возможность занять новые вакансии ценностей, которые заменят иссякающие источники доходов и увеличат доходность капитала. Стратегии отступления отличаются от стратегий сохранения тем, что в большинстве случаев они предполагают сворачивание основного направления деятельности. При этом компания не тратит силы и ресурсы на «выколачивание» оставшейся ценности. Стратегии отступления применяются в случае истощения основной рыночной возможности, когда остается лишь источник дохода в нише.

Компания Kodak использовала интересный пример стратегии отступления. Широко известны подъем и упадок Kodak как огромной компании в сфере фотографии. В период расцвета она получала огромные доходы и преимущества и была ведущим международным брендом с доминирующим присутствием на многих из своих рынков. Распространенной точкой зрения является то, что цифровые технологии уничтожили компанию. Однако это не совсем так. Kodak еще существует, хотя и на более узком специализированном рынке. Сегодня компания Kodak является поставщиком решений по оцифровке для бизнеса. Например, она является поставщиком кинопленки для съемок многих голливудских фильмов.