Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Как и в случае стратегий сохранения и прорыва, действующие компании также обычно испытывают трудности при разработке стратегий оккупации. Когда люди говорят о проблемах, с которыми сталкиваются отраслевые компании во время «превращения в революционные организации», они часто упоминают неспособность преуспеть с помощью стратегий оккупации. Дело в том, что в этом случае организация часто оказывается в незнакомой ситуации. Как отмечалось раньше, вакансии ценностей могут появиться на смежных рынках, совершенно новых рынках или в результате цифровых усовершенствований на существующих рынках. Во всех трех случаях отраслевая компания работает в неизведанной обстановке – такой, для которой не существует правил, созданных руководителями или отдельными участниками, проверенных временем подходов, надежных ментальных моделей, механизмов преодоления трудностей и других видов организационного поведения, которые доказали свою успешность. Поскольку стратегия оккупации подразумевает управление «новой» частью бизнеса, она часто страдает из-за сложностей, описанных выше, когда компании пытаются одновременно управлять направлениями деятельности, приходящими в упадок (сохранения, отступление), и развивающимися направлениями (прорыв, оккупация).

Так как вакансии ценностей имеют ограниченный срок жизни, обычно их эксплуататоры рано или поздно замечают, что новые захватчики активно пытаются отвоевать рыночную возможность и внедрить новые формы ценности стоимости, ценности взаимодействия или ценности платформы. По мере созревания вакансии ценностей или совершения в ней прорыва компании должны отказаться от наступательной политики, характерной для стратегии оккупации, в пользу оборонительной стратегии сохранения, чтобы увеличить доходы и прибыль.

KONE, финская компания, занимающаяся производством и техническим обслуживанием лифтов и эскалаторов, является, возможно, первой компанией, которая приходит в голову при упоминании перехода к цифровым технологиям. Ее продукты помогают людям передвигаться чисто механическим, а не цифровым способом. В 2015 году KONE, как многие другие компании, столкнулась с разными стратегическими и тактическими проблемами, например, низкой стоимостью продукции конкурентов из Китая, а также снижением объемов строительства во многих странах и регионах. Собственно, ни одна из этих проблем не была цифровой по своей природе, но, если посмотреть чуть глубже, можно разглядеть цифровые возможности и угрозы.

Например, компании, работающие в сфере информационных технологий, такие как IBM, Toshiba, Honeywell и Samsung, пытались совершить революцию в области строительства путем создания «умных» городов, районов и зданий. В ходе этих изменений объекты инфраструктуры, включая лифты и эскалаторы, соединялись друг с другом с помощью цифровых технологий. Компании, управляющие объектами инфраструктуры, брали на себя возросшую ответственность по обслуживанию инфраструктуры зданий с использованием цифровых технологий. Лифты и эскалаторы становились подключенными устройствами, которые можно контролировать, оценивать их состояние, обслуживать и ремонтировать удаленно. Компания KONE увидела, что эти сдвиги создали ряд вакансий ценностей, и в результате признала цифровизацию ключом к получению источников доходов и прибыли в новых направлениях деятельности по производству оборудования, его модернизации и техническому обслуживанию.

KONE поняла, что ей не удастся в одиночку занять эти вакансии ценностей или отреагировать на угрозы – для этого был нужен партнер. Поэтому в феврале 2016 года компания объявила о начале стратегического партнерства с IBM с целью совместной разработки и развертывания облачных сервисов, подключенных устройств и технологий расширенной аналитики{133}. Исполнительный директор компании KONE Хенрик Эрнрот говорил: «Мы работаем в подключенном мире и благодаря сотрудничеству с компанией IBM создадим новые решения, например, улучшенные средства удаленной диагностики и прогнозирования. Мы сможем предоставить нашим клиентам более совершенные услуги, а пользователи отметят повышение качества обслуживания». Для компании KONE борьба за занятие цифровых вакансий ценностей потребовала другого подхода: она начала сотрудничать с организацией, которая в противном случае стала бы сильным конкурентом.

Оккупация. Вопросы для руководителей

• Как можно дифференцировать революционное предложение и расширить виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, которые оно дает клиентам?

• Что нам нужно делать для занятия вакансии ценностей: создавать, покупать или искать партнеров?

• Как мы можем использовать платформу для увеличения масштаба?

• Можем ли мы воздвигнуть барьеры (например, статус платформы, защита прав интеллектуальной собственности), которые замедлят продвижение конкурентов?

• Достигла ли вакансия ценностей своей зрелости и требуется ли переход к стратегии сохранения?