Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Как мы уже отмечали, для цифровой революции важна ценность, а не цепочка ее создания. Компании, реализующие стратегии прорыва, должны отказаться от привычной роли поставщиков и взглянуть на рынок глазами покупателя, сконцентрировавшись на результатах, а не на вложениях.

Если компаниям не всегда удается построить хорошую стратегию сохранения, то для большинства участников рынка разработка стратегии прорыва оказывается еще сложнее.

Основная причина заключается в том, что стратегические преимущества, обуславливающие успех компании, оказываются не слишком полезны при создании и капитализации прорывных инноваций. Поэтому многие действующие компании не станут искать вакансии ценностей без особой нужды. Согласно нашему исследованию, только одна из четырех компаний сама стремится стать революционной. Следовательно, нормой является реактивная реализация стратегий прорыва, при которой действующая организация ищет способы скопировать подход революционной компании или перехитрить ее в ответ на возникновение угрозы. Активные попытки проведения участниками рынка масштабной революции в погоне за вакансиями ценностей встречаются гораздо реже, и в условиях цифрового вихря компании, не пытающиеся ничего делать, не получат преимуществ.

Стратегии прорыва также затруднительно реализовать, если отраслевые компании совершают непродуманные приобретения в попытке изменить свою позицию. Часто это делается с помпой и преподносится как новаторство на новом рыночном пространстве. Эти приобретения могут фактически привести к потере конкурентных преимуществ, если они не были стратегически оправданны или были неверно интегрированы в работу предприятия (или всё сразу). Стратегии прорыва, задуманные как краткосрочное лекарство для направлений деятельности, которыми неправильно управляли или которые отжили свой век, обречены с самого начала. Даже рациональные приобретения часто оканчиваются неудачей, если у действующей компании нет заранее определенных процессов, систем и навыков, необходимых для того, чтобы приспособиться к меняющимся коммерческим приоритетам.

Нет универсального рецепта разработки стратегии прорыва. Некоторые компании достигают успеха через приобретения, некоторые – в совместных предприятиях, а некоторые – путем создания новой дочерней компании или объединения с ней. Другие сами превращаются в венчурные компании и создают портфель инвестиций, с помощью которого можно получить инновации, способные дать компании какие-либо преимущества.

Комбинированная революция (создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы одновременно) повышает шансы добиться успеха в подготовке и реализации стратегий прорыва. Например, ценность стоимости и ценность взаимодействия обычно считаются конкурирующими альтернативами. Однако, как мы уже показывали, революционные компании переворачивают это представление. Большинство действующих компаний выросло в окружении, где развивалась либо одна ценность, либо другая, а попытка создать обе воспринималась как дилетантство и путь к гибели. Создание ценности платформы также является загадкой для действующих компаний, поскольку во многих из них изначально заложены принципы сохранения традиционных бесплатформенных способов взаимодействия и ведения торговли.

Прорыв. Вопросы для руководителей

• Как можно создать новые виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и/или ценности платформы для клиентов?

• Можем ли мы произвести комбинированную революцию, которая сделает наши товары или услуги еще более привлекательными, т. е. сможем ли мы перехитрить революционную компанию?

• Какова окупаемость инвестиций (включая риск ликвидации существующих направлений деятельности) в революцию, будет ли она больше, чем прибыль, полученная в результате реализации стратегии сохранения?

Оккупация. Увеличение времени использования вакансии ценностей

Тогда как стратегии прорыва нацелены на стимулирование переворота на рынке, стратегии оккупации ориентированы на сохранение конкурентных преимуществ, связанных с этим переворотом. Стратегии оккупации опровергают известное в Силиконовой долине выражение «создайте нечто, а клиенты придут» и основываются на факте, что компания, начавшая революцию, может не выйти из нее победителем. Фактически они признают, что вакансии ценностей являются рыночными преимуществами, за которые ведется ожесточенная борьба, и увеличение дохода, получаемого благодаря этим возможностям, требует разработки стратегии по расширению переворота и увеличению продолжительности пребывания компании в поле вакансии ценностей. Следовательно, это основная составляющая конкуренции и развития в условиях цифрового вихря.