Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Через месяц (в ноябре 2014 года) компания Fidelity начала сотрудничать еще с одной революционной организацией, LearnVest{153} (потом LearnVest приобрела другая инвестиционная компания, Northwestern Mutual, в марте 2015 года){154}. Связи компании Fidelity с предприятиями, предоставляющими услуги автоматизированного консультирования и разрабатывающими другие финансовые технологии, отражают подход поиска партнера при реализации стратегии оккупации. Его смысл заключается в том, как иронично заметил один обозреватель, что «если вы не можете победить роботов, сами станьте ими»{155}. Для компании Fidelity возможность одновременного создания ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы с помощью преимуществ самих революционных организаций казалась очень привлекательной.

Стратегии партнерства могут служить чашкой Петри для развития стратегий прорыва и оккупации, а затем их можно встроить в модель создания, в рамках которой действующая компания в нужный момент разработает революционное предложение своими силами. Майкл Дурбин, президент Fidelity IWS, так говорит о возможности перехода от поиска партнера к созданию: «Мы одними из первых отслеживаем тенденции рынка и находим возможности, которые можно запатентовать и использовать. Рынок не должен удивляться, если со временем мы будем предлагать эти возможности по умолчанию»{156}. И действительно, в ноябре 2015 года компания объявила о тестировании нового сервиса, Fidelity Go, который предлагает автоматизированные консультации{157}.

Действующие компании могут использовать подходы, связанные с созданием, покупкой или поиском партнера, чтобы ослабить недавно появившихся соперников в долгосрочной перспективе. Позже может произойти дальнейшая консолидация рынка в свете приобретения FutureAdvisor компанией BlackRock, а также похожими решениями со стороны других отраслевых компаний, например Northwestern Mutual. С другой стороны, быстрое распространение роботов-консультантов среди действующих участников отрасли может привести к получению ими признания на рынке и массового появления революционных компаний, таких как Betterment и Wealthfront. Не так уж важно, как это произойдет. Сектор управления инвестициями определенно подвергнется сильному влиянию цифровой революции.

Виды ценности для клиентов и стратегии реагирования

Как вписываются ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы в сборник стратегий реагирования? Давайте рассмотрим каждую стратегию, чтобы понять, какие виды ценности должны быть на первом месте (см. рис. 13).

При возникновении угрозы со стороны революционной компании и использовании организацией стратегии сохранения ценность стоимости и ценность взаимодействия являются наиболее значимыми. Компании должны постепенно снижать стоимость своих предложений, чтобы они оставались максимально конкурентоспособными, и делать упор на качество обслуживания, чтобы стимулировать лояльность клиентов.

Когда упадок рынка достигает определенной точки, компании переходят к реализации стратегии отступления, которая подразумевает дальнейшее снижение затрат, но особое значение приобретают усовершенствования, связанные с ценностью взаимодействия, так как это позволяет выделить себя среди конкурентов перед оставшимися покупателями. Часто эти клиенты имеют особые потребности, на которые компании следует ориентироваться при отступлении и которые необходимо обслуживать как нишевый рынок. Для обеих оборонительных стратегий (сохранение и отступление) создание ценности платформы является нехарактерным.

Рисунок 13.Виды ценности для клиентов в зависимости от стратегии

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В стратегии прорыва может преобладать один вид ценности с поддержкой другого вида ценности. Например (как в случае с Uber), стратегия может заключаться в предоставлении более высокого качества обслуживания по сопоставимой или более низкой цене или же (как в случае со звонками Skype или текстовыми сообщениями WhatsApp), наоборот, в предоставлении приемлемого качества обслуживания по очень низкой цене. Роль ценности стоимости в некоторой степени зависит от отправной точки: применяется ли стратегия прорыва действующей компанией в ответ на угрозу или является подготовительным шагом для проведения новой революции на рынке. В первом случае ценности стоимости следует отдать предпочтение, чтобы полностью уничтожить появившегося конкурента и потенциально надолго избавиться от врага, поскольку позиции действующей отраслевой компании обычно сильнее. В последнем случае ценность стоимости не будет основным компонентом. По собственному желанию существующий участник рынка не будет уничтожать сам себя путем создания обширной ценности стоимости для клиентов.