Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Возможно, самым крупным шагом компании Apple для дифференциации своего сервиса потоковой передачи музыки является ориентация на то, что это не музыка, а видео. Компания Apple начала сотрудничать еще с одной компанией, полюбившейся поколению 2000-х, Vice Media, для производства серии эксклюзивных видеороликов «The Score»{173}. Netflix и Amazon добились огромного успеха, выпустив собственные серии материалов на телевидении, и компания Apple планирует сделать то же самое. А поскольку молодежь предпочитает смотреть что-то по требованию на смартфонах или компьютерах вместо программ по телевизору{174}, Apple Music становится логичным выбором для передачи видеоконтента с помощью Apple TV, цифрового мультимедийного проигрывателя для дома.

Apple Music быстро набирает аудиторию платных подписчиков и оказывает давление на сервис Pandora, бывшего новатора и лидера рынка. Это лишний раз доказывает, что совершение переворота на рынке не равно его удержанию{175}. Тем не менее битва еще не закончена, поскольку разные игроки понимают, что настоящая ценность потоковой передачи музыки заключается не в прямом получении дохода, а в возможности выйти на другие вакансии ценностей.

Например, компания Amazon планирует занять новую вакансию ценностей по потоковой передаче музыки с помощью Amazon Echo, устройства, сочетающего технологию искусственного интеллекта с постоянным подключением к мультимедийным и коммерческим сервисам Amazon. Пользователи Amazon Prime могут использовать Echo для бесплатного прослушивания музыки, транслируемой Amazon или сервисами Spotify и Pandora (если они там зарегистрированы). Применяя стратегию, похожую на избранную компанией Apple, Amazon ставит своей целью не получение доходов от музыки (они отходят на второй план), а покупки, которые совершит пользователь, слушая музыку. С помощью Amazon Echo покупатели могут попросить Алексу («умного» помощника) воспроизвести музыку из учетной записи пользователя в Amazon Prime или послушать музыку на другом потоковом сервисе. И в то время как пользователи готовят еду на кухне и слушают музыку, они могут попросить Алексу заказать доставку еще одной бутылки оливкового масла и банки итальянских помидоров.

Владелец казино не хочет, чтобы клиенты покидали помещение, и поэтому предлагает им любые соблазны, чтобы они оставались и продолжали играть. Потоковая передача музыки и устройства для доступа и воспроизведения музыки отнюдь не стимулируют возрождение индустрии звукозаписи, а просто заманивают пользователей на другие сервисы Amazon.

Революционеры и побежденные

Проклятие лидера рынка заключается в необходимости всегда покупать по максимальной цене. В условиях цифрового вихря этот недостаток, свойственный лидерам рынка, выражается законом Мура, который в свободной интерпретации гласит, что стоимость технологии (как коэффициент производства) уменьшается в геометрической прогрессии. Действующие лидеры рынка находятся на спаде этой кривой, тогда как революционные новаторы находятся на подъеме и пользуются более конкурентоспособной базовой стоимостью активов.

Таким образом, ценовое конкурентное преимущество является запаздывающим индикатором. Отчасти поэтому мы ввели понятие «участников рынка, связанных различными обязательствами», поскольку они обременены структурами затрат и цепочками создания ценности, приспособленными для конкурентной динамики более раннего периода. Однако в условиях цифрового вихря молодые компании не обязательно являются более конкурентоспособными по сравнению со старыми предприятиями. По мере достижения инновационными компаниями зрелости и взятия на себя обязательств лидеров рынка они могут стать жертвами следующего поколения революционных игроков, которые получат преимущества в соответствии с безжалостным законом Мура. Следовательно, задачей компаний становится «перезагрузка» своего положения на кривой стоимости.

Поскольку стоимость инноваций резко падает, революционные компании всех мастей, включая действующих лидеров, получают больше возможностей по созданию революционных предложений и бизнес-моделей. В результате лидеры рынка могут открыть новые пути создания ценности для клиентов. Но множество соперников также претендуют на использование этого рецепта успеха. Решение о том, хорошо это или плохо для отдельной компании, сводится к тому, насколько эффективно и продуктивно компания создает новые ценности для покупателей.

Раздел II

Глава 5. Цифровая гибкость бизнеса

Гибкость как новая основа планирования

По мере вовлечения компаний в цифровой вихрь увеличивается скорость технических изменений, создания инновационных бизнес-моделей и слияния отраслей промышленности. Новые конкуренты отвоевывают конкурентные преимущества, которые ослабляют позиции или вовсе свергают лидеров рынка. Как должны отвечать действующие лидеры?