Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Им необходимо создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы для клиентов с помощью бизнес-моделей, о которых мы рассказывали в главе 2. Также они должны использовать стратегии борьбы с «вампирами» ценностей и захватывать вакансии ценностей, о чем мы говорили в главе 4. Чтобы это сделать, им нужно выводить успешные инновации на рынок и одновременно увеличивать рентабельность существующих направлений деятельности, в которых происходит (или скоро произойдет) переворот. Но лишь немногим компаниям удается выполнять все сразу. Как правило, они хорошо выполняют только одну из этих задач[28]. Частично это происходит потому, что компании объединяют стратегию, которая требует скорости и гибкости, с планированием, для которого характерны жесткие рамки и неповоротливость. Как сказал один известный боксер: «У каждого есть план до тех пор, пока он не получит удар в челюсть».

Высшее руководство должно разработать стратегическое видение для своих компаний, но не должно стать жертвой годовых и многолетних планов. Конечно, есть соблазн считать эти планы защитой от цифровой революции, но такая безопасность обманчива. Как заметил Роджер Л. Мартин из Университета Торонто: «Почти всегда, когда используется слово «стратегия», оно сочетается с какой-либо формой слова «план», например как процесс (стратегическое планирование) или как результат (стратегический план). Едва заметное смещение от стратегии к планированию происходит потому, что планирование представляет собой хорошо выполнимое и привычное занятие… План обычно подкрепляется подробными таблицами, которые представляют прогноз затрат и доходов на много лет вперед. Когда процесс завершен, никто уже так сильно не боится»{176}.

В таком случае планирование является попыткой руководства предсказать будущее, что всегда было неблагодарным делом[29], а сейчас, с учетом конкурентной динамики и скорости изменении, которые мы описывали в главе 1, вообще практически бессмысленно. Пока руководители корпят над разработкой плана, их компанию все глубже засасывает в цифровой вихрь, где непрерывно меняются технологии, появляются новые бизнес-модели и происходит слияние отраслей промышленности. Все чаще революционные компании с успехом расстраивают планы развития остальных компаний еще до того, как они будут представлены сотрудникам и акционерам, поскольку источник прибыли, на котором они были основаны, уже испарился.

Слишком многие действующие организации уверены, что линейный подход к разработке стратегии (т. е. планирование) спасет их от набирающих скорость изменений на рынке. В постоянно меняющемся мире долгосрочный план будет скорее якорем, чем рулем, и компания может оказаться в таком положении, которое уже не будет целесообразным. Однажды Вуди Аллен сказал: «Если хотите рассмешить Бога, расскажите ему о своих планах». В условиях цифрового вихря планирование во многих случаях превращается в проблему.

Новый подход

На наш взгляд, вместо планирования действующие предприятия должны создать набор способностей, который позволит им развиваться со скоростью, подвижностью и эффективностью революционных компаний.

Проведение комбинированной революции с одновременной реализацией оборонительных и наступательных стратегий требует нового подхода. Мы называем этот набор способностей[30] цифровой гибкостью бизнеса. Цифровую гибкость бизнеса легче всего представить как метаспособность, которая основывается на трех базовых способностях: гиперосведомленности, информированном принятии решений и быстрой реализации (см. рис. 14). Благодаря цифровой гибкости бизнеса компании могут создать исключительную ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы с помощью:

• определения важных изменений в среде, окружающей компанию, преимущественно благодаря сбору значимых данных и аналитической информации;

• анализа данных, усвоения знаний и систематического привлечения нужных людей для принятия правильных решений.

• быстрой реализации решений и быстрого масштабирования, а также отказа от неудачных или устаревших подходов.

Рисунок 14.Цифровая гибкость бизнеса

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Благодаря цифровой гибкости бизнеса корпорации могут предугадать появляющиеся потребности покупателей, а не ждать, пока революционные компании предложат более привлекательную ценность. На основе максимально точной информации и подтверждающих сведений они могут решить, стоит ли преследовать вакансию ценностей и как ее получить. Кроме того, они могут быстро продвигаться на рынки, удерживая их дольше и максимально увеличивая прибыль. В этой главе будет подробно рассказано о цифровой гибкости бизнеса, а главы 6, 7 и 8 касаются тонкостей достижения организациями гиперосведомленности, информированного принятия решений и быстрой реализации. Дальше мы увидим, что эти способности взаимодействуют и дополняют друг друга.