Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

DHL является крупнейшей в мире компанией курьерской доставки и насчитывает около 500 000 сотрудников в 220 странах. Компания предлагает широкий спектр услуг, включая услуги организации системы поставок, грузовые перевозки и услуги курьерской доставки под брендом DHL{185}.

Большинство сотрудников компании работают на складах, транспортных средствах или других объектах, связанных с логистикой. В одном из трех глобальных узлов DHL ежегодно обрабатывается 46 миллионов международных заказов на перевозки{186}. Учитывая такой масштаб деятельности, работники DHL ежедневно принимают невероятное число личных решений во всей зоне влияния компании.

Чтобы помочь им получить прямое преимущество от информированного принятия решений, компания DHL начала тестирование инновационных цифровых возможностей. В 2015 году компания объявила о начале сотрудничества с организацией Ricoh и фирмой по производству переносных вычислительных систем Ubimax с целью тестирования так называемой системы «визуального подбора товарных единиц» на складе в Нидерландах{187}. «Подбор» представлял собой процесс комплектования заказов клиентов из единиц товара, находящихся на складе.

На три недели DHL дала сотрудникам склада головные дисплеи Google Glass. Информация о задачах, составляющих процесс собирания посылок на складе, проецировалась на дисплеи в графическом формате «дополненной реальности». Работники в своем поле зрения могли видеть точную и оптимизированную информацию о месторасположении и количестве продуктов, которые необходимо забрать. Во время испытания 10 работников забрали более 20 000 предметов, выполняя 9000 заказов.

Это решение позволило сотрудникам выполнять поставленные задачи, выискивая необходимые данные вручную, и принимать тысячи отдельных решений относительно процесса сбора посылок. У них было понятное руководство, основанное на аналитических данных, которые уже использовались для принятия информированных решений об оптимальных методах сбора посылок.

Это позволило им сосредоточиться на других аспектах работы. К тому же во время эксперимента производительность процесса сбора посылок повысилась на 25 %{188}.

Пилотный проект DHL – яркий пример того, как внедрение аналитических данных прямо в рабочие процессы сотрудников может преобразовать весь бизнес. Работникам склада вовсе не обязательно быть специалистами по анализу данных. Напротив, аналитические данные позволяют сотрудникам делать работу, в которой они разбираются лучше всего, только эффективнее и быстрее. Вдохновившись успехом пилотного проекта, DHL рассматривает более широкое внедрение этой возможности.

Быстрая реализация

Быстрая реализация – это способность компании к быстрому и эффективному выполнению планов. К сожалению, она редка, особенно в крупных организациях, где выполнение планов осложняется косностью корпоративной культуры, склонностью к прогнозированию, борьбой за влияние, неприятием неудач, а также нежеланием инвестировать в необходимые для завершения задач ресурсы. В связи с этим скорость и качество реализации постоянно находятся в списке приоритетных задач директора компании{189}. Как мы увидели в первой главе, стартапы обгоняют отраслевые компании в таких областях, как срок выхода на рынок, проведение экспериментов и взятие рисков. То есть в сферах, крайне важных для достижения успеха в цифровом вихре, в котором активно появляются революционные компании, а вакансии ценностей быстро занимаются. Для упрощения деятельности и ускорения реализации планов отраслевым предприятиям может помочь симуляция стратегий стартапов. В то время как крупным фирмам быстрый выпуск новых инновационных продуктов и услуг дается с трудом, программа компании General Electric FastWorks позволяет ускорить время от создания концепта до «минимально жизнеспособного продукта», который могут испытать клиенты. Учитывая их отзывы, компания GE затем оттачивает идею, модифицирует или отказывается от нее{190}.