Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Подход, использующий облака профессионалов, необходимо также интегрировать со все более эффективными внешними платформами по поиску сотрудников, которые появляются во всех сферах работы. По данным исследования компании McKinsey, возможно, к 2025 году до 540 млн людей будут использовать онлайн-платформы для поиска работы, штатных позиций или должностей, которые больше подходят их навыкам{284}. Kaggle, Upwork и HourlyNerd – это сервисы, которые позволяют компаниям пользоваться услугами высококвалифицированных работников по необходимости.

Эти платформы способствуют появлению новых аспектов работы, виртуальных и социальных, а также включают в себя взаимодействие между людьми, которые могут преобразовать процесс работы. Организации расширяются географически, открывая офисы во многих странах; их клиенты, партнеры и поставщики также находятся в разных государствах. В итоге работа чаще становится совместной и виртуальной. Говорят, что знаменитый ученый в области теории вычислительных систем Билл Джой заметил: «Большинство умных людей здесь не работают» (т. е. в конкретной компании или месте). Способность связывать сотрудников с «умными людьми», которые не работают в той же стране или компании, – одно из главных преимуществ платформ, касающихся переосмысления работы.

После составления списка успешных кандидатов компаниям предстоит сделать самый важный шаг – выбрать одного из них. Цифровые технологии вносят фундаментальные изменения в процессы тестирования, оценки и проведения собеседования.

Такие компании, как GapJumpers, HackerRank и HireVue, позволяют давать претендентам задания для проверки их навыков разработки программного обеспечения{285}. Эти инструменты помогают работодателям непосредственно оценивать возможности людей, а не полагаться на информацию в резюме. Благодаря цифровым платформам для тестирования процесс найма стал эффективнее, иногда даже эффективнее решений, принятых людьми[46].

Интеллектуальное распределение профессионалов

Многие компании не только неэффективно привлекают профессионалов, но и неэффективно распределяют задачи и формируют команды. Сейчас наблюдается насущная необходимость в новых способах организации совместной работы сотрудников, чьи навыки, опыт, точки зрения и другие характеристики сочетаются лучше всего. Перед корпорациями стоит непростая задача: определить, кто из людей, работающих в различных отделах и офисах, обладает подходящими навыками, чтобы добиться максимально эффективного создания ценности. Эти работники могут быть «скрыты» в отделах, руководители которых не ценят их или не понимают, как можно применить их знания с большей пользой.

В то время как привлечение талантливых кадров необходимо для выживания в условиях цифровой революции, компании для начала должны определить, обладают ли их сотрудники качествами, необходимыми для успеха. Таким образом, организациям необходимо проводить «собеседования среди сотрудников», чтобы находить нужных профессионалов внутри фирмы. Работников с нужными навыками необходимо включить в команды и распределить на роли, которые позволяют использовать эти умения с максимальной пользой. Интеллектуальное распределение профессионалов помогает компаниям и с тем и с другим.

Действующие механизмы зачастую не позволяют эффективно использовать доступные данные для определения навыков каждого сотрудника или места в компании, где он работал бы наиболее успешно. Процессы создания команд, совместной работы и распределения профессиональных кадров обычно происходят в узком функциональном контексте и редко задействуют несколько различных функций или сторонние ресурсы[47].

Формирование команд, т. е. решение, кто с кем работает, где и как используются ценные кадры, в подавляющем большинстве случаев контролируются руководителями, а не основываются на науке управления. Поскольку так много решений о распределении ценных сотрудников являются неинформированными, внутренние талантливые кадры используются не в полной мере, а команды оказываются плохо организованными. Как следствие, компания не может действовать достаточно быстро. Один руководитель, с которым мы провели интервью, подчеркнул, что во многих фирмах самой большой проблемой на пути к гибкости цифрового бизнеса, касающейся трудовых ресурсов, являются «не пробелы в квалификации, а пробелы в процессе распределения профессионалов».