Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– «Карусель» не стала ни гипермаркетом-дискаунтером, ни нормальным гипермаркетом, – считает исполнительный директор SELGROS Cash&Carry Сергей Куропатов. – На тот момент уже был «Ашан», можно было сравнить, и люди понимали, что у них убого. В «Карусели» всегда имелись проблемы с чистотой, светом, дырками на полках. Они были успешны только там, где у них не оказывалось конкурентов.

– На мой взгляд, «Карусель» создавали именно с целью построить что-то в новом формате и затем продать, – говорит гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов, выходец из «О’кея». – Ведь на дворе был золотой век гипермаркетов. Казалось, какой из них ни открой, он будет работать.

Так или иначе, продажа удалась – в 2008 году X5 купила сеть за один миллиард долларов.

– Это был период гонки за новыми торговыми площадями, – объясняет портфельный управляющий Наталья Колупаева. – Тогда считалось, что, открывая один гипермаркет, ты сразу получаешь конкурентное преимущество в этом городе и забираешь трафик покупателей у малых форматов магазинов. Кроме того, ключевой гипотезой в отношении приоритетных форматов развития была идея того, что российский потребитель станет стремиться к европейскому уровню потребления, что люди будут больше увлекаться домом, уютом. Гипотеза, которая в итоге не сработала.

Интеграция в «Перекресток»

В начале 2008 года закупщицу Инну Соболеву позвали возглавить группу бакалеи в «Карусели».

– Несмотря на верхнее хранение, запасы там были огромные. Одних чая и кофе четыреста наименований, – рассказывает она. – Причем среди них были такие бренды, которых я ни в одном из наших городов ни разу ни до, ни после не встречала. Подозреваю, что прошлые хозяева специально затоварили магазины, чтобы продать нам побольше товарных остатков. Когда мы их распродавали, пришлось сделать очень большие скидки.

Да что там 2008 год! Светлана Воликова, ставшая директором «Карусели» в 2012 году, даже тогда распродавала некоторые запасы рогачевских времен.

– Это были какие-то ужасные сковородки, варежки, зубные щетки, которые даже в благотворительность у меня не брали, – с легким ужасом вспоминает Светлана.

Все бизнес-процессы после интеграции «Карусели» были быстро изменены. Например, доставку перевели на распределительные центры.

– Вышла такая история: когда мы приобрели «Карусель» у нас был еще и «Перекресток-гипермаркет», – говорит Антон Мироненков. – А мы же тогда все централизовали. И оказалось, что из «Перекрестка» «Карусель» сделать никак нельзя, а из «Карусели» «Перекресток-гипермаркет» можно.

Поэтому купленные магазины начали переделывать и приводить в соответствие с большим форматом «Перекрестка». И уже через два года от «Карусели» как бизнес-модели не осталось ничего. Это был какой-то гибрид супермаркета и гипермаркета, назывался он так же, выглядел так же, базовый персонал, то есть продавцы, кассиры, грузчики, работал тот же, но по сути это уже был новый магазин.