Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– «Карусель» была гипермаркетом, но небольшого размера. С низкими ценами, прямым конкурентом «Ленты», и «Лента» на момент покупки конкуренцию проигрывала. А в результате получилось нечто более премиальное, скорее большой супермаркет. С другими трудозатратами, с другой выработкой на человека, с другой эффективностью, – объясняет Мироненков. – Мне кажется теперь, что если бы «Карусель» не трогали и не переделывали, то изначальный вариант, построенный Рогачевым, имел бы гораздо больше шансов на успех.

– По сути, у нас «Карусели» были большими супермаркетами, – соглашается Светлана Воликова. – Мы пытались дифференцироваться за счет дополнительных наименований в разных категориях. Создали специально отдел заказа нон-фуда. Но там были неправильные люди, и у них ничего не получилось.

Тех, кто раньше занимался закупками для «Карусели», в X5 к тому моменту уже не было. При покупке сети решили сохранить весь магазинный персонал, но не офисных сотрудников. Из первой линейки менеджмента очень быстро не осталось ни одного представителя прошлой команды.

– «Карусель» умерла после того, как Х5 уволила всех людей. Мы стали похожи на деморализованную армию, – считает Игорь Сапожков. Тогда же и он ушел с поста коммерческого директора X5.

По прошествии времени даже Лев Хасис считает приобретение «Карусели» ошибкой. А причины неуспеха видит в кадрах. Действительно, в «Карусели» за ее бурную историю сменились тринадцать директоров, и ни один не сумел добиться хороших результатов.

– Зато у каждого было свое мнение, – вспоминает Антон Мироненков. – Один говорил: мы уходим в дискаунтер, долой собственное производство. Следующий объявлял, что собственное производство – наше все. Приходил третий и приказывал срочно избавиться от нон-фуда. Потом четвертый говорил, что надо одежду в ассортимент добавить, мол, без нее никак.

– «Карусель» в семье X5 всегда оставалась нелюбимым ребенком, – считает аналитик Михаил Бурмистров. – То есть ее, с одной стороны, купили, потому что для портфеля хорошо иметь все форматы, но полноценно она успешной так и не стала. Всегда в ней была такая обстановка, что самые сильные специалисты, как правило, стремились уйти в «Перекресток».

Это положение бедного родственника проявлялось и в закупках.

– Когда я возглавляла «Карусель», у меня не было своей логистики и своей коммерческой дирекции. И я все время приходила в «Перекресток», падала в ноги и говорила: пожалуйста, помогите мне, – вспоминает Светлана Воликова. – А они меня слали, естественно, куда подальше. Зачем им заморачиваться с восьмьюдесятью «Каруселями», когда у них есть пятьсот «Перекрестков»?

Это пренебрежение напрямую сказывалось на магазинах. Однажды Воликова открыла новую «Карусель» в Смоленске, а покупателей почти не было. Гендиректор отправилась на место и начала спрашивать у смолян их мнение о магазине. Не как директор, естественно, а просто как интересующийся человек.