Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Но в этот момент в Китае начался настоящий Дикий Запад, – рассказывает Переславцев. – По стране рыскали снабженцы из Франции, Германии, Великобритании и США с чемоданами наличных и скупали все, что связано со средствами защиты. Нередко перехватывали уже купленный товар, и фабрики отказывали нам в последний момент.

– Маски целыми самолетами перекупали, – подтверждает Игорь Шехтерман. – Дело осложняло еще и то, что речь шла о закупке на сотни тысяч долларов, а такие контракты, по нашим собственным внутренним правилам, должны проходить через специальные процедуры. Все это занимает время. Тогда мы решили упростить процедуру. Выделили людям, которые у нас за импорт отвечают, лимиты, чтобы они могли сразу без согласований оплатить нужную поставку. После этого к нам прилетел из Китая первый грузовой самолет с этими масками.

Примечательно, что на такие же послабления в самый острый момент масочного кризиса пошли и торговые сети. «Пятерочка», например, разрешила директорам кластеров самостоятельно закупать часть средств индивидуальной защиты на рынке. В «Перекрестке» и вовсе дали добро директорам магазинов приобретать маски в аптеках за наличные.

Преимуществом X5 при покупке китайских масок было то, что со многими фабриками компания к тому времени работала уже много лет, покупая у них другие непродовольственные товары. Дружественные производители продавали маски даже дешевле тогдашней рыночной стоимости. И, что не менее важно, консультировали.

– В Китае есть товары на любой кошелек: и хорошие, и плохие. Представители дружественных фабрик объясняли нам: эти маски хорошие, берите. А вот эти не очень качественные, – вспоминает Артем Переславцев.

Но одними масками людей от вируса не защитишь. На разных объектах компании потребовались серьезные организационные изменения. Особенно на распределительных центрах, где работает по четыреста человек. Если бы хоть один из них пришлось закрыть на карантин, без товаров быстро остались бы пятьсот-шестьсот магазинов – то есть сотни тысяч покупателей.

– Надо было сделать так, чтобы работающие там люди не перезаражали друг друга, – говорит Денис Шульга.

Поэтому смены жестко закрепили по времени – сделали их автономными. Раньше человек мог работать то с одними коллегами, то с другими, теперь гибкие графики были упразднены. В общежитиях, где живут вахтовики из других регионов, их даже расселили в соответствии с вахтами.

– В какой-то момент у двух сотрудников обнаружили повышенную температуру и закрыли на карантин весь этаж общежития, – вспоминает Шульга. – Впрочем, потом тесты на ковид дали отрицательный результат.

Между сменами ввели полчаса перерыва, чтобы уборщики могли продезинфицировать раздевалки. Туалеты полностью обеззараживали каждые полчаса. В рамках одной вахты сотрудников разделили на отдельные команды. Они даже на обед должны были ходить отдельно друг от друга. Все это в конечном счете дало эффект.

– Когда на одном нашем распределительном центре заболела специалист по приемке товара, на карантин отправили только ее и коллег по команде, – приводит пример Денис Шульга. – Остальные сотрудники той вахты продолжили работу.

В целях безопасности изменили и некоторые складские процессы. Так, водителям запретили вход на территорию распределительных центров. Раньше каждый из них мог (да и должен был) лично наблюдать за разгрузкой. Но теперь их не пускали дальше комнаты ожидания. Зато в ней повесили мониторы, на которых можно было посмотреть, как разгружают твою машину.