Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Фридман позвал меня: ты человек брутальный, тебя западники не любят, – вспоминает первый гендиректор «Перекрестка» Александр Косьяненко. – Давай гендиректором станет Хасис, а через годик снова тебя назначим. А ты пока в совете директоров посиди. Я, конечно, понял, что это меня так вежливо посылают. Но внутренне я и сам не хотел заниматься объединенным делом. Философией наших магазинов было в максимально хороших условиях предложить человеку товар по минимальной цене. Я никакой не альтруист, я чистый бизнесмен, просто вдолгую именно такой подход работает. А в дискаунтере, чтобы реально зарабатывать деньги, надо делать наоборот: в максимально худших возможных условиях предлагать товары по максимально большой цене. Это было совсем не по мне.

Объединение состоялось, но нужно было понять, насколько глубоким оно будет. И позиции по этому вопросу имелись противоположные.

– Это были две очень хороших компании, но с совершенно разной спецификой. Представьте себе, что у вас есть автобусный перевозчик и оператор такси. Вроде бы схожие занятия. И там и там есть водители и машины, и там и там перевозят людей, обеим компаниям нужны топливо и покрышки, но при этом это совершенно разный бизнес, – проводит аналогию бывший операционный директор «Перекрестка» Павел Мусял. – Поэтому первоначально у нас был план слияния без слияния. Предполагалось, что обе сети останутся независимыми бизнесами. А штат X5 будет состоять из шести человек, считая помощников и водителей.

В общем, речь шла о холдинге, который будет только сравнивать результаты, подводить итоги и мотивировать топ-менеджеров. Александр Косьяненко стоял на той же позиции: две команды не смешивать. Пусть отдельно будет «Перекресток», отдельно «Пятерочка».

Противоположную точку зрения отстаивал Лев Хасис.

– В моем представлении, если создать холдинг и, просто владеть двумя бизнес-юнитами и больше ничего не делать, то в нем нет никакого бизнес-смысла, – объясняет он. Было бы невозможно извлекать синергии. В таком случае, наверное, акционерам лучше напрямую владеть и одной компанией, и второй. Но мы рассмотрели и альтернативную бизнес-модель. Мы посчитали – оказалось, что синергия от объединения может быть достаточно значима. Если бы она давала хотя бы 0,5 % дополнительной выручки, то мы на этом получали бы при наших объемах дополнительно 150 миллионов долларов в год. Поэтому мы решили сделать не холдинг, а реальную корпорацию, которая будет управлять всеми бизнесами, и смогли создать существенно больше синергий, чем изначально планировали.

В итоге Льва Хасиса поддержал Михаил Фридман. Объединенная компания сразу стала очевидным лидером рынка. Впрочем, в те времена стать им было гораздо легче, чем сегодня. В стране все еще доминировали мелкие сети и отдельные магазины. Если сейчас первая десятка ретейлеров занимает 28–30 % рынка, то тогда – всего 9–10 %.

Смешать, но не взбалтывать