Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно

шения на большее количество шагов. Это значительно

эффективнее.

Пример

Г-жа Меммингер выходит на пенсию. Прежде чем ее работо-

датель позаботится о ее преемнице, он должен тщательно про-

думать следующие вопросы: можно ли распределить обязан-

ности г-жи Меммингер среди остальных ее коллег? Или будет

разумнее поручить эту работу внештатному сотруднику?

Можно ли найти подходящего преемника внутри фирмы или

нужно искать его через агентство по трудоустройству? Только

после этого можно решить, нуждается ли фирма в новом

сотруднике, начинать ли поиск и как его вести.

Не всегда удается так четко отделить одну ступень ре-

шения от другой. В таком случае не исключено, что мы

слишком рано отказались от какой-то возможности. Как

можно узнать, что новый сотрудник — более подходя-

щий кандидат на новую должность, чем уже работа-

ющий, если никто не тестировал последнего?

Именно поэтому гораздо разумнее решать не сразу, а по-

этапно. Поскольку результатом любого предваритель-

ного решения может стать вывод о том, что необходимо

пройти еще несколько шагов, Вы можете контролировать

каждое предварительное решение. Во всем этом есть

очевидное преимущество: весь процесс поиска и при-

нятия решения становится абсолютно «прозрачным».

Слишком много вариантов решения

блокируют само решение

При поисках повседневных решений мы склонны к жестко-

му ограничению числа возможных вариантов. И на то есть

определенная причина: мы просто не в состоянии рассмот-

реть одновременно слишком большое число вариантов.

Необходимо следовать этому совету, чтобы иметь воз-

можность решать вообще: сократите число вариантов,

ограничившись лишь действительно необходимыми (при

помощи специальной «системы нокаута» (см. стр. 102)).

В таком случае в Ваш процесс отбора нужно будет вклю-

чить еще одну ступень.

4. Принятие решения

Прежде всего начинайте с решения в узком смысле: Вы

пересматриваете все варианты в соответствии с тем,

насколько они соответствуют Вашим целям и требова-

ниям. Потом выбираете наилучшие альтернативы.

В большинстве случаев это вовсе не сложно. Вы просто

просматриваете список Ваших целей и требований, оцени-

ваете варианты и решаете, какой из них приведет к наи-

лучшему общему результату (более подробно об этом

см. стр. 86).

Однако часто случай оказывается непростым и невоз-

можно точно сказать, какой из вариантов, А или В, под-

ходит больше. В таком случае либо Вы недостаточно

информированы (и тогда нужно подумать, имеет ли

смысл тратить время и силы на сбор и изучение данной

информации), либо более точную оценку можно будет

дать только в будущем.

Пример

Если Вы хотите купить пылесос и уже определились по всем

критериям, это говорит о том, что Вы решили приобрести

определенную модель. Совершенно иначе обстоит дело, если

Вы должны решить, стоит ли Вам ложиться на рискованную

операцию на сердце или нет. В данном случае необходимо

собрать как можно больше информации, однако Ваше ре-

шение все равно будет сопряжено с неуверенностью и зна-

чительным риском.

Рискованные решения

Строго говоря, мы никогда не можем быть уверены на

100 %, что наше решение приведет нас к желаемому

результату. Однако некоторую долю риска мы можем

спокойно игнорировать. Мы должны так поступать по-

тому, что в противном случае просто потеряем способ-

ность действовать.

Но когда степень неуверенности и риска превышает опре-

деленный уровень, мы при выборе решения просто обя-

заны учесть ее. Каков этот уровень, зависит, с одной

стороны, от нашей собственной «готовности к риску», а с другой — от размеров опасности, которая может

возникнуть в случае ошибки.

Пример

Когда вероятность того, что нас оштрафуют за неправильную

парковку, составляет 1 : 10, многие идут на риск и не волнуют-

ся по этому поводу. Но если нам вдруг предлагают переехать

на новую квартиру и она оказывается в непосредственной бли-

зости от химического завода, то мы начинаем всерьез заду-

мываться об опасности, угрожающей нашей жизни, и несчаст-

ных случаях, которых мы ожидаем с вероятностью 1:10.

Какова вероятность выбора

правильного решения?

При всех рискованных решениях Вы должны строить

предположения о том, какова вероятность возможных

последствий того или иного решения.

Проблема заключается в следующем: если речь идет не

о совершенно простых, «прозрачных» обстоятельствах, все наши размышления о вероятности будут неверны.

Или мы просто не знаем, с какой информации начать.

Пример

Врач осматривает будущую маму: «Вероятность того, что у Ва-

шего ребенка тяжелый порок сердца, составляет 1: 20. Чтобы

это выяснить, мы должны провести исследование околоплод-

ной жидкости. Риск того, что последствия этого вмешатель-

ства приведут к выкидышу, составляет 1: 50». Должна ли жен-

щина согласиться на проведение исследования? Она не знает.

Обычное рациональное решение в данном случае едва ли

возможно, поскольку она даже не может оценить степень

риска.

Необходимо добавить, что чуткому врачу в принципе

следовало бы перевести все вышесказанное на обще-