Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно

гать, что решение рационально (и правильно) лишь тогда, когда оно разрабатывается только на чисто материаль-

ном уровне и никакие чувства во внимание не принима-

ются. Такое рассуждение, по нашему мнению, неверно.

Однако, с другой стороны, весьма неразумно при выборе

решения полагаться только на свою интуицию. Техники

принятия решений помогают Вам структурировать Ваши

решения, делают путь к ним более «прозрачным» и, таким

образом, Вы можете достичь наилучшего результата.

• Настоятельно рекомендуется использовать техники

принятия решений в тех случаях, когда ситуация не впол-

не ясна, когда от Вашего решения многое зависит или

когда Ваше решение повлияет на других в личном или

профессиональном плане. •

Используйте свои «имплицитные знания»

Наша интуиция подразумевает, что нам известно гораздо

больше, чем мы можем выразить. Это «имплицитное

знание» играет весьма значительную роль в принятии

решения. И тем не менее, как только мы формализуем

процесс поиска решения (с помощью каких-либо тех-

ник, банка данных решений или компьютеризованной

системы), эти знания сразу же вытесняются. Мы обра-

щаемся только к тем знаниям, которые можем предста-

вить в виде какой-либо логической операции или кото-

рые, по крайней мере, можно выразить словесно. Это

так называемые «эксплицитные знания».

При этом «имплицитные знания» ни в коем случае не долж-

ны быть иррациональными или относиться к глубинам

бессознательного. Их нельзя выразить словами, и они

являются неосознанными именно в этом смысле. Все

представления в высшей степени сомнительны.

Активное действие или реакция -

руководите решением

Каждое решение обращено к какой-либо конкретной

проблеме или открытому вопросу. Нужно ли реализо-

вывать предложение сотрудника Кимминга? Как прове-

сти сегодняшний вечер? Нужно ли разрешить исполь-

зование генных технологий в сельском хозяйстве? При-

ведут ли перемены к лучшему? Такого рода вопросы нам

приходится решать постоянно.

Здесь необходимо различать два случая:

• существует некоторая определенная проблема, и Вы

должны своим решением как-то на нее отреагиро-

вать. Это — реактивное решение;

• Вы сами вносите предложение и пытаетесь потом

найти решение. Ваше решение в таком случае про-

активное.

Каждый день мы сталкиваемся с обоими случаями. На-

пример, выбирая блюдо в столовой, Вы решаете реак-

тивно. Или когда один из Ваших сотрудников просит

предоставить ему выходной на следующей неделе, Вы

решаете реактивно, помочь ему или нет.

Вы решаете проактивно, когда раздумываете, стоит ли

улучшить свое знание английского языка, как это луч-

ше сделать: поехать в отпуск в Великобританию, брать

частные уроки или же записаться на курсы? Естествен-

но, Ваше решение относительно того, стоит ли покупать

определенную книгу, тоже в основном проактивно.

В принципе, проективные решения не хуже и не лучше

реактивных. Однако проективные решения в значитель-

но большей степени связаны с такими понятиями, как «не-

зависимость» и «свобода выбора». Высшему руководству

чаще приходится решать проактивно. •

Какие цели имеют значение?

Когда Вы ищете какое-то решение, немалую роль в этом

играет Ваша цель. К тому же эта цель должна быть Вами

неоднократно осознана. Своим решением Вы пытаетесь

достичь этой цели (или даже нескольких целей). Как

только речь заходит сразу о нескольких целях, пути

поиска решений затрудняются, особенно если эти цели

плохо согласуются или даже исключают друг друга.

В таком случае будет разумно структурировать эти цели

и построить иерархию. Как это делается, Вы узнаете из

главы «Пять шагов к правильному решению» (см. стр. 65).

Выявите скрытые цели

Если существует какая-то скрытая цель, выбор решения

значительно затрудняется. Если решение касается только

Вас, с этим, пожалуй, еще можно справиться. В таком

случае Вы сами должны осознать скрытую цель. Однако

когда речь идет о групповом решении, все становится

намного сложнее.

Когда решение принимается в команде

В команде скрытые цели чаще встречаются, их значи-

тельно сложнее обнаружить и почти невозможно «офици-

ально» включить в процесс поиска решения. Нередко

случается, что отдельные члены группы преследуют соб-

ственные цели и не могут открыть их всем, поскольку

эти цели не являются «официальными». Иными словами, даже если бы эти участники были настолько честны, что

сообщили бы всем о своих скрытых целях, проблема

была бы не решена, а скорее, наоборот, усложнена.

Пример

Команда составляет план встреч по проекту. В план нужно

включить дополнительную встречу. Большинство участников

2 заказ 8007

высказываются за вечер четверга. Однако г-жа Хильгенфельд

энергично протестует. Вечерняя встреча принципиально не под-

ходит, поскольку все сотрудники уже будут уставшими и из-

мотанными. Она опирается на цель создать эффективные

условия для встречи, т. е. дать сотрудникам возможность

отдохнуть перед ней.

На самом же деле г-жа Хильгенфельд отклоняет вечернюю

встречу потому, что хочет побыть вечером с семьей. Однако