Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно

решения имеет собственную динамику и совершенно

запутывает Вас. Конечно же, Вам следовало бы уже

давно решить этот вопрос, но существует много других

дел, и все они требуют времени.

Всем известен такой пример. Обычно когда группа долж-

на принять какое-то решение, она постоянно отвлека-

ется на несущественные моменты. Когда ситуация ста-

новится слишком неприятной для нас, мы пытаемся уйти

от нее, предоставляя право решать проблему другим.

Однако это тоже не самое лучшее решение.

Когда мы должны найти решение самостоятельно, то

«отгораживаемся» от многих других проблем. Возможно, что как автолюбитель Вы тратите слишком много вре-

мени и энергии на решение вопроса о том, где бы Вам

заправиться подешевле. Вы подсчитываете, сколько

сможете сэкономить. Возможно, Вы зальете сразу 30 л

и немного сэкономите по сравнению с тем, сколько бы

Вы потратили на дорогой, но близкой к Вашему дому

заправочной станции. Стоит ли этот вопрос таких усилий

и затрат времени?

6. Вы решаете только самые

легкие задачи

Этот вид поведения весьма распространен: мы зани-

маемся только теми проблемами, решения которых ка-

жется нам относительно простым. В этом есть опреде-

ленное преимущество, поскольку мы не беремся за не-

разрешимые вопросы, однако, с другой стороны, это

приводит лишь к тому, что мы не принимаем важных

решений, поскольку они для нас — слишком «крепкий

орешек».

Или же мы уделяем решению проблем слишком мало

времени. Нам неприятно решать сложные вопросы, по-

этому мы с большим удовольствием занимаемся более

простыми проблемами, которые знаем, как разрешить.

Из-за этого, естественно, запутанные вопросы остают-

ся нерешенными. И когда нам уже просто необходимо

начать их решать, мы не находим для этого достаточно

времени, вследствие чего решения принимаем чаще

ошибочные, чем правильные. Кроме того, от нас чаще

всего требуется решение именно таких «крепких ореш-

ков», от которых зависит очень многое.

• Такая тактика не помогает, Вы должны заблаговре-

менно уделять внимание сложным вопросам и не ждать, что кто-то Вас освободит от их решения. В противном слу-

чае Вы рискуете, что решение будет идти вразрез с Ваши-

ми интересами. •

Слабые стороны решений и потеря влияния

Сотрудник, который избегает принимать важные реше-

ния, рискует, что решение за него примет кто-то другой

и, таким образом, перехватит у него инициативу. «Дер-

жать» перед собой проблему должен также и тот, кто

предпочитает стратегию «высиживания», чтобы иметь

возможность найти решение, когда придет время.

7. Вы всегда просто следуете

совету компетентных людей

Принимая важные решения, мы часто вынуждены при-

слушиваться к мнению экспертов. Мы не слишком пони-

маем, в чем дело, и пытаемся подкрепить свое решение

советами опытных людей.

Очень часто это неизбежно и вполне обоснованно. Было

бы большой ошибкой полагать, что Вы сможете спра-

виться с каждой ситуацией самостоятельно. И, наконец, недоверие — чрезвычайно дорогостоящая вещь.

Отсюда следует, что в некоторых случаях вполне разум-

но передать право решения кому-нибудь, кто понимает

в деле больше, чем Вы, т.е. эксперту.

Это может быть очень полезно, если выполняются сле-

дующие три условия.

• Эксперты не должны преследовать собственные ин-

тересы, идущие вразрез с Вашими целями.

• Эксперты должны взять на себя ответственность за

решение.

• Должен быть хотя бы минимальный независимый

контроль за результатами.

На практике эти условия не всегда выполняются полно-

стью. Эксперты, как правило, всегда преследуют соб-

ственные интересы (хотя бы потому, что они эксперты).

Очень часто они не готовы принять на себя полную

ответственность за свои советы или же это вообще не

представляется возможным. Если Вы не разбираетесь

в вопросе, то эксперт сам решает, успешно он работает

или нет.

Пример

Г-н Дишер хотел бы выгодно вложить во что-нибудь деньги.

Один биржевой эксперт посоветовал ему купить акции, ко-

торые несколько недель спустя после приобретения обесце-

нились. Г-н Дишер заподозрил, что эксперт преследовал соб-

ственный интерес, когда советовал купить эти акции. Есте-

ственно, ответственность за ошибочный совет эксперт на себя

не взял, ведь последовать ему было собственным решением

г-на Дишера. Более того, он отклонил жалобу г-на Дишера

на то, что дал ему плохой совет. В «то время» бумаги имели

«прочный биржевой курс». Сейчас их стоимость сильно

«занижена». Но обстоятельства могут измениться, поэтому

г-н Дишер должен обязательно «сохранить» их, а может быть, даже «докупить» еще.

Экспертная дилемма

Тут мы оказываемся перед дилеммой: для того чтобы

найти удачное решение, необходимо последовать со-

вету эксперта. С другой стороны, мы не должны ожи-

дать, что эксперт полностью освободит нас от ответ-

ственности за решение. При этом нам постоянно будет

нужен контролирующий механизм.

В результате мы взваливаем на себя еще одну обязан-

ность. Специалисты же должны, наоборот, «разгрузить»

нас. Если мы хотим постоянно их контролировать, нам

необходимо самим стать экспертами. Это само по себе

абсурдно, поскольку тогда нам не нужны были бы ни-

какие специалисты.