Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Руководитель должен перенаправить свою энергию от работы к творческому осмыслению процессов в команде. Превращение из творца в руководителя — один из сложнейших шагов для новоиспеченного лидера, ведь в процессе у него появляется чувство, что он перепоручает контроль над своей судьбой другим.

На самом деле так и есть.

Поверьте в способности команды и посвятите свое рабочее время тому, чтобы помочь ей добиться всего, на что она способна. Это единственный способ полностью реализовать ее потенциал и единственный путь к вершинам лидерства. Американский адвокат и политик Ральф Нейдер однажды сказал: «Функция лидера — создавать новых лидеров, а не новых последователей».

Когда вы перестанете выполнять текущие задачи, вам предстоит еще один переход: вы будете отвечать не за свои действия, а за работу всей команды.

Практические рекомендации

Команде от вас нужно руководство, а именно цели, организация и энергия. Чем яснее вы охарактеризуете свою роль в коллективе и чем очевиднее для всех, что вы делаете всё от вас зависящее для ее выполнения, тем меньше вам придется волноваться о собственных недостатках и страдать из-за неуверенности в себе.

Действия

• Определите одну задачу или участок работ, за которые вы отвечаете сами, боясь доверить их другим. Найдите в команде человека, кто будет делать эту работу за вас, и скиньте ее с плеч.

• Составьте таблицы результатов и индикаторов. Потратьте полчаса на то, чтобы определить, каковы основные показатели успеха на текущий момент (таблица результатов) и за какими процессами в команде надо следить (таблица индикаторов).

Диалоги

Выберите подходящий момент и задайте команде те из приведенных ниже вопросов, которые подходят для вашей ситуации.

• Что еще я могу сделать для вас сейчас? Непростой вопрос, ведь он делает вас уязвимым. Но, давая подчиненным возможность высказать свои пожелания, вы получаете более ясное представление о том, чем сейчас живет команда. Вы увидите, достаточно ли она сосредоточена на приоритетных задачах (что мы делаем?), насколько хорошо организована работа (как мы это делаем?) и есть ли у нее необходимая энергия (зачем мы это делаем?).

• Есть ли для вас неясности в том, что касается ваших целей и моих ожиданий? Дайте команде возможность устранить недопонимания. Может, вам всё ясно как божий день, а подчиненные сбиты с толку.

• Есть ли участки работы, на которых я не даю вам необходимой свободы и возможности делать всё, на что вы способны? Попросите подчиненных откровенно указать области, в работе над которыми вы принимаете слишком активное участие, не позволяя им расти и принимать на себя весь груз ответственности.

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где они разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные для удобства пользования.

Еженедельные. Вспомните все свои действия на прошлой неделе, в которых вы проявили себя не как творец, а как руководитель, и проанализируйте, как это повлияло на обстановку в коллективе.

Ежемесячные. Внимательно изучите таблицы результатов и индикаторов. Делайте это регулярно по мере необходимости.

Ежеквартальные. Выберите один или два проекта, в практической реализации которых будете участвовать. Это позволит вам оставаться в курсе рабочего процесса.

Глава 3. Они сломали — вам платить. От «моих дел» к «нашим делам»

Ни одна снежинка в лавине не считает себя виноватой.

Станислав Ежи Лец

Принцип: чтобы создать в коллективе атмосферу свободы, измените образ мыслей — не контролируйте, а влияйте; отвечайте не только за свои действия, но и за действия всей команды.

Став руководителем творческого коллектива, вы приняли на себя ответственность, вся полнота которой не под силу почти никому. Когда вы были рядовым участником команды, вас заботило только выполнение текущих задач. Если что-то шло не так, будь то отношения в коллективе, организация процесса или взаимодействие с клиентом, это вас не касалось. Пока вы качественно выполняли свою работу, у вас было полное право предоставить разбираться со всеми остальными проблемами тем, кто за них ответственен.