Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Теперь просто указать на виновника неприятностей не получится, если, конечно, вы не хотите показывать пальцем на себя. Вы несете ответственность не только за всё, что видите, но и за то, что скрыто от взгляда. Культура команды: те ее элементы, что создали лично вы, и те, которые унаследовали от предшественника, — тоже входит в сферу вашей ответственности.

Вы больше не можете думать только о том, как ваши действия повлияют на непосредственное окружение. Вся независимая экосистема реагирует на любое ваше движение, а вы не гиперактивный ребенок и не можете быть везде одновременно (ладно, это только так кажется, на самом деле такого не умеют даже малыши). Однако, как мы уже видели в предыдущей главе, многих руководителей это не останавливает от постоянных попыток вмешаться в каждое принимаемое командой решение.

Если вы будете контролировать талантливых творческих людей, рано или поздно им это надоест, и они уйдут в поиске большей свободы, устав от ваших чрезмерных ограничений. Поэтому вместо контроля эффективные руководители устанавливают систему четких принципов, которыми команда должна руководствоваться при решении задач, а затем дают людям необходимую для творчества свободу. Здесь вновь работает принцип взаимосвязанной автономии.

Смена парадигмы с «моих дел» на «наши дела» включает в себя две составляющие: переход от контроля к влиянию и от личной ответственности к ответственности за команду.

В творческой работе влияние способствует развитию (в отличие от контроля)

Брайан Коппельман работает одним из исполнительных продюсеров и отвечает за развитие проекта в телесериале «Миллиарды»[2]. По его словам, исполнительный продюсер, как правило, отвечает за создание сериала и, соответственно, за все аспекты производства. Его задача — обеспечивать взаимопонимание между всеми участвующими в проекте людьми, а также следить, чтобы конечная версия картины полностью соответствовала изначальному замыслу. Еще исполнительный продюсер отвечает за наем сценаристов и подбор актеров, следит за написанием сценариев к каждой серии и нанимает для них режиссера. Иными словами, всё, что происходит в процессе создания картины, так или иначе его касается.

Брайан и его коллега Дэвид Левин стараются быть в курсе всех аспектов работы над сериалом, от написания сценария до продюсирования. Но нести на себе весь груз ответственности за такой масштабный проект — задача крайне сложная, успеть везде просто нереально. Коппельман говорит, что единственный способ руководить такой разношерстной командой творческих людей — четко сформулировать принципы работы, а потом дать ее участникам возможность самим заниматься тем, за что им платят деньги.

Команда Коппельмана и Левина получила четкие указания, все пожелания продюсеров ясны и понятны съемочной команде, и роль руководителей в проекте состоит не в том, чтобы контролировать каждое действие подчиненных, а во влиянии на большой коллектив талантливых людей. В результате каждый участвующий в создании сериала человек волен привносить в творческий процесс свои идеи, не дожидаясь особого разрешения руководства. Коппельман говорит: «Необходимо, чтобы режиссер брал на себя ответственность за то, как будет выглядеть отдельный эпизод: на этот период весь процесс производства определяется его волей. Нужно, конечно, чтобы его видение не шло вразрез с общей концепцией картины, но в остальном моя задача — дать ему почувствовать, что сейчас главный именно он. Иначе мне придется каждые пять минут обсуждать с ним все нюансы по телефону».

Многие руководители предпочитают следить за каждым шагом подчиненных, ведь тогда им не нужно вступать в разговоры, которых хотелось бы избежать, и риск неудачи сводится к минимуму. Так проще диктовать свои условия и получить именно то, что вам нужно, здесь и сейчас. Но тем самым вы неосознанно лишаете себя крупных будущих успехов ради не очень значительных сиюминутных достижений. С таким подходом ваша команда не добьется больших высот и не привлечет выдающихся людей.

Как же узнать, основан ваш стиль руководства на контроле или на влиянии? Вот несколько советов.

Влияние помогает видеть перспективу; контроль ограничивает поле зрения

Когда вы ставите цель распространять свое влияние, то готовы принять кратковременные неудачи ради продолжительного успеха в будущем. Ведь вы стремитесь прежде всего к реализации своих замыслов — наращиванию потенциала команды. Вы устанавливаете для нее основанные на собственном видении будущего широкие рамки, в которых позволяете свободно работать. При этом понимаете, что люди, ставящие перед собой большие цели и работающие на пределе творческих возможностей, неизбежно совершают ошибки. Когда же основная движущая сила вашего руководства — контроль, малейший недостаток сотрудников становится для вас невыносимым и вы вынуждены исправлять за подчиненными все ошибки, чтобы они не сказались на вашей репутации.