Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

• Начните разрабатывать принципы и философию руководства. На следующей неделе потратьте полчаса на то, чтобы записать список основных положений, в соответствии с которыми будет работать ваша команда. Он должен включать в себя как минимум следующие моменты: а) какое поведение вы приветствуете у подчиненных; б) как именно должна протекать работа над проектом; в) как вы определяете приоритеты в работе; г) как вы определяете, хорошо сделана работа или нет.

• Напишите «Как это отразится на Работе?» на бумажной карточке и расположите ее на видном участке своего рабочего места.

Диалоги

Задайте подчиненным, всем вместе или по отдельности, следующие вопросы.

• Ограничиваю ли я как руководитель свободу, необходимую вам для работы?

• Что я могу сделать, чтобы помочь вам достичь успеха? Есть ли у вас необходимые пространство, возможность сконцентрировать внимание, время и ресурсы?

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Просмотрите свой перечень принципов и философию лидерства; подумайте, как и где вы и ваши подчиненные нарушаете их.

Ежемесячные. Подумайте об отличительных чертах успешного руководителя. (Например, из главы 1: хороший руководитель творческой команды достигает результатов и в то же время развивает у подчиненных способность справляться со всё более сложными задачами.)

Ежеквартальные. Проанализируйте свои принципы руководства, чтобы убедиться, что они не утратили актуальности и универсальности.

Глава 4. Новый уровень. От равенства к дисбалансу

Многие способны выдержать удары судьбы, но, если вы хотите в самом деле испытать характер человека, дайте ему власть.

Авраам Линкольн

Принцип: чтобы создать в команде атмосферу стабильности, нужно немного от нее отдалиться.

Многое из происходящего на рабочем месте несправедливо. Нам приятнее верить, что мы живем в мире меритократии, но на самом деле иногда невозможно понять, за какие заслуги посредственные люди или идеи поднимаются на самый верх, а другие — куда более достойные — оказываются обделенными вниманием.

Поэтому при руководстве творческой работой очень важна оценка объективности ваших суждений о команде. Подчиненным необходимо знать, что вы способны оценивать идеи и решения независимо от личных пристрастий или влияния на вас одного из них. Если они усомнятся в вашей объективности, неизбежно пострадает и доверие к вам. А сохранять объективность оценок непросто: вы постоянно общаетесь с командой и ваши взаимоотношения не ограничиваются офисом.

Вы ответственны за установление разумных и четких границ в рабочих отношениях с сотрудниками. Они помогают предотвратить потенциальные конфликты интересов. Благодаря им команда уверена в непредвзятости ваших решений. Как гласит старая поговорка, для хороших отношений с соседями нужен хороший забор. Этот принцип работает и здесь. Став руководителем, пересмотрите свои отношения с коллегами — это не только в ваших интересах, но и в их.

Ослепление властью

Слышали старое как мир предостережение: «Будь осторожнее с желаниями, ведь они могут сбыться»?

Именно так почувствовал себя Кен под конец своего первого дня в роли руководителя. Весь год он упорно работал, стремясь обойти коллег и показать себя с лучшей стороны в каждом проекте, в котором участвовал. Он не только делал всё, о чем его просили, но и всегда искал дополнительной ответственности, чтобы доказать, что способен работать в команде. Он был восходящей звездой. По результатам внутренней корпоративной оценки сотрудников получил запредельно высокие баллы, и стало ясно, что он готов двигаться по служебной лестнице с максимально возможной скоростью. Наконец, когда его шефа перевели на новую должность, Кена тоже повысили — до руководителя группы. Теперь его вчерашние сослуживцы должны были перед ним отчитываться, и Кен впервые осознал произошедшее: еще вчера они были коллегами, а теперь он ими управляет.

Кроме предсказуемой и плохо скрываемой зависти бывших коллег, считавших, что они заслужили эту должность не меньше его, Кен чувствовал: некоторые из его теперешних подчиненных сейчас ведут себя подчеркнуто сдержанно, когда он рядом, даже те, с кем он недавно работал плечом к плечу. Следующие несколько недель показали: отношения с командой никогда не будут прежними. Кену совсем не нравилась мысль о том, что свалившаяся на него дополнительная ответственность не стоила потерянной дружбы. Он, конечно, был рад прибавке зарплаты и готов к новым обязанностям, но перелом в личных отношениях стал для него полной неожиданностью.