Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Другой директор творческой группы рассказал мне за чашкой кофе, что вся его команда как-то решила вместе отметить окончание изматывающего проекта. К своему глубокому сожалению, сам он об этом узнал, только когда увидел фотографии в соцсетях. У него отличные взаимоотношения с подчиненными, но, сидя дома и листая снимки, он понял: как бы ему ни хотелось дружить с ними, этому не бывать. Они воспринимают его иначе, для них он стоит особняком.

Начинающие лидеры часто не готовы к тому, насколько новообретенная должность изменит их отношения с коллегами. Как только вы получаете власть, люди начинают относиться к вам иначе, порой даже бессознательно. Они воспринимают любые контакты с вами через призму своих карьерных перспектив.

Творческих работников любая неясность в принятии решений отвлекает от прямых обязанностей. Запутанность ситуации может быть вызвана капризами нового руководителя или противоречивостью его отношений с командой. Если вы проясните сомнения на сей счет, это поможет ей направить свои силы на более важные дела.

Власть меняет характер отношений между людьми раз и навсегда. Но не всегда к худшему. Всё зависит от того, как вы будете управлять переходом от равных отношений к неравным.

Чтобы установить разумные границы в общении и эффективно использовать возможности власти, вы должны решить две задачи: установить дистанцию и убрать ружье.

Установите дистанцию (небольшую)

Как руководитель вы должны в интересах компании делать всё возможное на благо команды, даже если придется испортить отношения с подчиненными. Надо принимать непростые решения: отдавать кому-то самые привлекательные проекты, повышать людей в должности, а иногда, к сожалению, увольнять. В идеале вы должны побеседовать с каждым из подчиненных вскоре после того, как приступите к работе. Так вы сможете задать границы и показать, что хорошо продумали, как ваша новая роль отразится на отношениях с людьми. По своему опыту могу сказать, что так делают немногие.

Насколько это необходимо? Неужели взрослые люди не могут пройти испытание новой должностью без разъяснительной работы? Наверное, могут. Но поведение людей — сложная штука, и предсказать реакцию других можно далеко не всегда.

Роб Ривенбург — генеральный директор агентства Mars в Северной Америке. До этого он занимал руководящие посты как в компаниях — поставщиках продуктов, так и у заказчиков, причем в разных областях. На одном месте он как-то совершил серьезную ошибку: не показал границы в отношениях с подчиненными сразу после назначения. Результатом стала масса неловких ситуаций, когда его (всё еще) близкие знакомые и бывшие коллеги усложняли процесс принятия значимых для их карьеры решений: кто получит престижный проект или кому придется работать в выходные. Роб точно знал, какое решение будет оптимальным и для подчиненных, и для компании, но отсутствие четких границ привело к обидам и неясностям.

Если не обсудить с командой новое распределение ролей и не провести границы в общении с бывшими сослуживцами, это негативно скажется на их доверии к вам. Но если устроить запланированную беседу на раннем этапе вашей карьеры на новой позиции, это позволит укрепить доверие. Люди поймут, что вы осознаете неловкость ситуации и хотите расставить все точки над i в отношениях с командой.

«Всё дело в самоощущении, — говорит Ривенбург. — Необходимо понять: как только вы становитесь руководителем, люди начинают смотреть на вас по-новому».

Решиться на такой разговор непросто, но всё же легче, чем многие месяцы работать в условиях неопределенности в отношениях или внезапно столкнуться с необходимостью принимать трудное решение, из-за того что вы раньше не обговорили свои ожидания и не провели четкие границы в отношениях с сотрудниками. Беседы на эту тему следует провести до того, как проблема назреет и разговор станет безотлагательным. Продумайте, как начать его, особенно с теми, кто был вашими сослуживцами до того, как вы стали руководителем: тут нужен индивидуальный подход. В разговоре должны присутствовать три элемента в следующем порядке. 1. Что поменялось? 2. Что осталось как прежде? 3. Чем я могу вам помочь?

Что поменялось? Говорите прямо. Перечислите варианты общения, которые теперь нежелательны для вас. Например, долгие разговоры за жизнь во время рабочего дня, социальные ритуалы вроде ежедневных совместных обедов или сплетни, затрагивающие других сотрудников.