Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Кевин получил повышение и стал руководить вчерашними сослуживцами, но не решился поговорить с ними о новых границах. Каждый день Марк останавливался у его стола и начинал вещать о бейсболе, своих планах на выходные или на какую-нибудь еще постороннюю тему. Раньше Марк и Кевин работали рядом и время от времени беседовали по-дружески о жизни, чтобы скоротать время до совещания или заполнить пару минут, оставшихся до конца рабочего дня. Теперь же Кевину становилось неловко от этих разговоров, вдобавок они отвлекали его от работы. Но он не хотел показать, что возомнил о себе невесть что из-за продвижения по службе, поэтому откладывал разговор раз за разом, пока наконец не был вынужден выложить Марку, что так больше продолжаться не может. Марк ощутил себя так, будто ему дали оплеуху, и расценил это как предательство друга. Если бы Кевин просто сказал: «Слушай, Марк, мне очень нравилось разговаривать с тобой в рабочее время, и я хотел бы, чтобы мы и дальше могли так болтать, но у меня теперь новые обязанности, придется найти для бесед более подходящие часы». Кевин мог предложить варианты, которые разрядили бы обстановку и позволили избежать неловкой ситуации, например сходить вместе на обед пару раз на неделе или беседовать во время кофе-брейка.

При этом необходимо объяснить, как ваши новые обязанности отразятся на взаимоотношениях с сотрудниками. Должность обязывает вас принимать меры, если подчиненные опаздывают на работу, и поощрять их, если они вдумчиво относятся к своим задачам или продуктивно взаимодействуют с коллегами.

Что осталось как прежде? Важно понять, что осталось неизменным в ваших отношениях с командой. Ваше повышение не означает, что вы не можете дружить со вчерашними коллегами, ходить с ними на обед или просто проводить вместе время. Непременно разъясните каждому, в каком ключе, на ваш взгляд, должны развиваться взаимоотношения. Например, так: «Надеюсь, мы, как прежде, будем играть в теннис несколько раз в неделю» или «Я хотел бы продолжить традицию встреч в неформальной обстановке в нерабочее время».

Тот факт, что теперь власть в ваших руках, не означает, что вы должны разорвать дружеские отношения и отдалиться от команды. Напротив, важно сказать подчиненным о том, как вы видите ваши отношения в будущем. Это развеет все возможные сомнения. Остерегайтесь создать впечатление, будто у вас есть любимчики, и оставайтесь в очерченных рамках поведения. Постепенно укрепляйте тот вариант отношений, который обрисовали в начале, продолжайте общаться и обмениваться с командой идеями в выбранном русле.

Чем я могу вам помочь? Для завершения разговора о новых границах отлично подойдет предложение помощи. Теперь вы как руководитель должны убедиться, что команда уверена в вашей поддержке и готовности помочь в достижении целей. Это самый удачный момент, чтобы показать всю серьезность вашего настроя в желании привести их к успеху. Вот некоторые вопросы, которые можно им задать.

Есть ли у вас всё необходимое для работы?

Могу ли я помочь в организации вашего труда?

Нужны ли вам разъяснения по поводу текущего задания или проекта?

Есть ли у вас трудности, о которых я не знаю? Может, я могу чем-то помочь?

Тут у вас появляется благоприятная возможность укрепить положительные черты, которые вы видите в подчиненных, и сообщить им, что вы считаете одной из своих целей помочь им в раскрытии их потенциала.

Избавьтесь от привычки искать одобрения

Каждому хочется нравиться. Любой предпочтет вызывать у других симпатию, а не наоборот. Для многих знакомых мне руководителей нравиться людям — приоритет номер один. Сами они в том не признаются, но их дела красноречиво это показывают. Они избегают любых конфликтов, не всегда говорят правду и по возможности стараются не выделяться.

Однако зачастую такое поведение идет в ущерб лидерской эффективности. Свою репутацию такие руководители ставят выше прогресса и результатов.