Unknown

Оценочный лист. Менеджер по найму создает в Drive документ, в котором описывает, чего именно он хочет добиться от сотрудника на этой должности. Это набор результатов и компетенций, определяющих работу. Они должны быть измеримыми и иметь дату выполнения.

Источник. Все менеджеры по подбору персонала систематически занимаются поиском кандидатов, прежде чем у нас появятся свободные вакансии.

Выберите. Мы проводим структурированные интервью, в ходе которых оцениваем кандидатов по созданной нами оценочной таблице.

Продавайте. Наконец, мы убеждаем лучших кандидатов присоединиться к нашей команде.

Миссия оценочного листа

Какова миссия этой должности?

 

Миссия описывает бизнес-проблему и ее решение.

 

Пример: "Руководитель операционного отдела будет создавать и управлять отделом мирового класса, который будет поддерживать каждого       сотрудника, обеспечивая условия, информацию, инструменты, обучение и привычки, необходимые для успеха в своей роли и достижения        масштабного успеха".

Итоги

Каковы результаты, которые должны быть достигнуты и к какому сроку?

 

Это то, что человек должен сделать. Эти результаты должны быть измеримы, иметь срок исполнения, и их должно быть от 3 до 8 (целевой показатель - 5), расположенных в порядке важности.

 

Пример: "Превратить каждого       превратить каждого сотрудника в ниндзя-пользователя наших внутренних инструментов (Asana, SalesIQ, Drive) и методологий (GTD, Inbox Zero, Management by Objectives, Active Listening) к 31 октября".

Компетенции

Какие черты/привычки необходимы для:

преуспеть в этой роли?

вписаться в       ?

 

Вот как человек должен это делать. Это модели поведения, которые человек должен демонстрировать, чтобы достичь вышеуказанных результатов.

Примеры:

Мы искренне хотим проводить с ними время.      Интересный и заинтересованный. Имеет интересные истории. Заинтересован в том, чтобы узнать истории других людей.

 

Организованный.      Лично организованный. Придерживается метода GTD или чего-то подобного, поэтому всегда в курсе всех дел и событий. Фокусируется на ключевых приоритетах.

 

Чувство срочности.       Борется с естественным состоянием организации - инерцией. Знает, что для создания чего-то великого нам всем нужно сдвинуть горы, причем немедленно!

 

Новаторство.      Стремится к совершенствованию процессов, чтобы сделать свою роль        более эффективной в будущем.

 

Сотрудничество. Обращается к коллегам и сотрудничает с руководителями, чтобы создать общую атмосферу сотрудничества.

 

Убедительный.      Умеет убеждать других в необходимости выполнения того или иного действия.

 

Обучаемый.      Хочет совершенствоваться; открыт для обратной связи; действует в соответствии с ней.

 

 

Выравнивание

Мы тестируем оценочную карту, сравнивая ее с дорожными картами компании и отдела, а также с оценочными картами других сотрудников, с которыми будет взаимодействовать сотрудник.       сотрудников, с которыми будет взаимодействовать сотрудник. Мы убеждаемся в том, что все совпадает, а затем делимся оценочным листом с соответствующими       сотрудниками, включая коллег и рекрутеров.

 

Хорошая система показателей преобразует цели стратегии в четкие результаты для исполнительной команды, которая затем преобразует свои результаты в четкие результаты для тех, кто им подчиняется, и т. д. Каждый       В итоге у каждого сотрудника есть набор результатов, которые поддерживают стратегию, и компетенций, которые поддерживают результаты и культуру. Во-первых, мы ищем способность выполнять работу, которая необходима сегодня. Во-вторых, мы ищем гибкость и способность адаптироваться к тому, какой может стать эта роль завтра.

 

 

Источник

Мы постоянно занимаемся поиском, определяя, кто нужен, еще до того, как новый сотрудник станет действительно необходим.

 

Есть три источника кандидатов:

По рекомендациям нашей сети.

Рекрутеры

Исследователи

 

 

Рефералы. Наиболее эффективным из них является обращение к нашим личным и профессиональным связям.

Мы должны спросить себя: "Кто самые талантливые люди, которых я знаю и которых        которых я знаю, и которых мне следует нанять?" А затем спросить всех талантливых людей в нашей сети и каждого талантливого человека, которого мы встречаем: "Кого вы знаете из самых талантливых людей, которых стоит нанять?        которых вы знаете и которых стоит нанять?" Спросите наших консультантов, клиентов, партнеров, поставщиков. Вступите в профессиональную организацию, спросите там.

 

Цель, которая будет фигурировать в каждом из наших индивидуальных оценочных листов, выглядит следующим образом: "Найти 1 кандидата, прошедшего        телефонный скрининг в квартал".

Рекрутеры. Они могут быть эффективны только в той степени, в какой знают и понимают       . Бессмысленно привлекать рекрутеров, пока мы не приведем их в кимоно и не познакомим с

. Для этого мы делимся с ними оценочным листом, а также всеми деталями нашей реакции на предложенных ими кандидатов. Иногда мы прибегаем к услугам рекрутеров.