Читаем Unknown полностью

Для вхождения в исследовательский цикл необходимо предложить методологию (М), с помощью которой можно было бы на начальном этапе попытаться согласовать вышеизложенную концепцию SSM с практикой работы реальных исследовательских групп. Современная литература по SSM практически не помогает в этом выборе. Появились некоторые исследовательские работы, в которых предпринимаются попытки изучить поведенческие факторы применения SSM, в частности, стратегии решения проектных задач (Khushalani et aI., 1994). Эта работа требует сбора параллельных вербальных протоколов и, следовательно, не применима к предлагаемому здесь ретроспективному анализу исследований. Был опубликован ряд исследований, в которых участники SSM-исследований размышляли о своем личном опыте (например, см. Omerod (1992)), однако такие отчеты носили в основном описательный характер и не ставили серьезных вопросов о средствах, с помощью которых происходит процесс рефлексии, в частности об опасности рационализации post-hoc (Mohr, 1985). Мингерс и Тейлор (Mingers and Taylor, 1992) сообщили о результатах опросов пользователей ССМ, однако такие методы имеют ограниченную ценность, если речь идет о детальном изучении хода исследования.

В настоящем исследовании мы предпочли в качестве вступления в цикл исследования действий использовать другую литературу, относящуюся к несколько более "трудной" области программной инженерии. В этой области до определенного уровня проработано понятие, называемое зрелостью процесса (Humphrey, 1990). Концепция зрелости процесса характеризует процесс разработки программного обеспечения, используемый в любой организации или в любом проекте, как один из пяти уровней зрелости, с тем, чтобы таким образом можно было достичь областей, в которых возможно улучшение можно легко определить. Эти уровни в значительной степени связаны с вопросами управления процессом. По существу, они применимы только к деятельности "Решение вопросов, связанных с монтажом и проведением исследования" в модели "система для использования SSM", а для распространения этой идеи на анализ всего спектра деятельности в рамках SSM-исследования необходимо пересмотреть схему уровней зрелости.

В связи с этим мы предлагаем вначале трехуровневую характеристику зрелости исследования SSM, предложенную на основе нашего собственного опыта преподавания и исследования SSM, а также анализа современной литературы по SSM, как указано ниже. Предлагаются следующие уровни:

1. Начальный уровень: Характерен для исследований, проводимых студентами после первоначального обучения SSM. Смит и Уотсон (1993) описывают формальный отчет студентов о своих исследованиях в виде семиэтапного процесса, но при этом описание в основном представляет собой попытку рационализировать по сути ситуативные рекомендации с помощью концептуальных моделей, которые путают реальный мир и системное мышление и почти всегда рассматривают реальный мир как системный.

2. Функциональный уровень: Характерен для исследований, описанных Стоуэллом и др. (1991) как "...ограниченные и функционалистские...", когда исследование формально следует 7-этапной или 2-потоковой моделям вмешательства для изучения некоторой части реального мира, но не использует многие из более мощных идей, которые могут быть получены при использовании всего спектра системных концепций и понятий, таких как метафора (Davies and Ledington, 19991).

3. Уровень интернализации: Исследования, в которых практикующие настолько прониклись практикой SSM, что их размышления о повседневном потоке событий, связанных с исследованием, очень естественно рассматриваются с использованием эпистемологии SSM и системных концепций. Такие исследования вполне могут быть формально оформлены в виде 7-ступенчатого анализа, но их размышления относятся к тому типу, который может быть проведен практиком, достигшим того уровня, который Чекленд и Шоулз (Checkland and Scholes, 1990) описывают как Mode 2 thinker.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас
Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Эта книга подробно рассказывает о важнейшем экономическом и социальном явлении нашего времени, которое поставили себе на службу Uber, Airbnb, Amazon, Alibaba, PayPal, eBay и другие наиболее динамично растущие бренды, а именно о платформах — новой бизнес‑модели, использующей технологии объединения людей, организаций и ресурсов в интерактивной экосистеме.Если вы хотите узнать, что такое платформы, как они работают, как устроены компании, использующие эту модель, и как создать успешный платформенный бизнес, то эта книга для вас. «Революция платформ» позволит вам легко сориентироваться в новом, меняющемся мире, в котором все мы живем, работаем и развлекаемся.На русском языке публикуется впервые.

Джеффри Паркер , Маршалл ван Альстин , Санджит Чаудари , Санджит Чаудари Альстин

Деловая литература / Деловая литература / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

Ицхак Калдерон Адизес , Калдерон Адизес Ицхак

Деловая литература / Психология и психотерапия / Психология / Образование и наука / Финансы и бизнес