Unknown

BPR, как и методология мягких систем с ее корневыми определениями, сфокусированными на сущности системы, и вытекающими из них концептуальными моделями, по своей сути является радикальной. Для целей данной статьи в основу реинжиниринга бизнес-процессов положено определение Майкла Хаммера, согласно которому BPR - это "...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения улучшений в таких важнейших современных показателях эффективности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость" (Hammer and Champy, 1993).

Именно аспект "фундаментального переосмысления и радикального редизайна" отличает BPR от большинства других подходов к решению проблем или анализу. Традиционные методы жесткого системного анализа изучали процессы, но не приступали к их радикальному перепроектированию. Инициативы по тотальному управлению качеством сместили акцент на сервис и качество, используя растущую тенденцию к командной работе и многопрофильному подходу, но все еще в рамках существующих границ.

Для того чтобы приступить к реализации такой радикальной программы, как реинжиниринг бизнес-процессов, стало очевидным, что любая проектная группа должна иметь фундаментальное понимание того, чего пытается достичь организация, а также контекста и среды, в которой эта организация существует. Методология мягких систем предлагает целостный подход, направленный на достижение именно такого понимания путем детального анализа, заложенного в механизм CATWOE (Checkland, 1981), и последующих действий.

SSM и BPR являются революционными в той мере, в какой они отражают и отвечают признанию целостной природы организаций. Сегодня все больше авторов предостерегают от чрезмерного акцентирования внимания на каждом из трех структурных элементов организации и рекомендуют подход, который фокусируется на преимуществах их интеграции (Galliers, 1994; Preece and Peppard, 1994), а не на дифференциации, как это традиционно происходило в организационной структуре и некоторых ранних проектах BPR.

Следует отметить, что появление более мягких, целостных и в целом более интегрированных подходов, таких как SSM, к информационным системам и их роли в более широком организационном контексте, произошло в свете быстрого технологического развития и социально-экономических тенденций, наблюдавшихся в течение последних двадцати лет, а именно: высокий уровень безработицы и низкие экономические показатели в течение длительного периода времени, а также изменение структуры карьеры: от одной работы с полной занятостью в течение всей трудовой жизни до множества работ, не всегда с полной занятостью, не всегда с одинаковым карьерным ростом и часто с периодами безработицы. Именно в таких условиях возникла реинжиниринг бизнес-процессов.

За свою недолгую историю BPR претерпела ту же эволюцию, что и организационное мышление, хотя и в более быстром масштабе. Общепризнано, что BPR опирается на целый ряд жестких и мягких источников (Preece and Peppard, 1994; Hallworth, 1994).

В литературе по BPR первого поколения (Hallworth, 1994) делается акцент на одном из трех основных элементов каждой организации - людях, процессе и технологии, обычно на процессе или технологии. Однако по мере того, как эта концепция набирает силу, все больше публикаций и дискуссий показывают, что аспект "люди" в организациях, наконец, признается в равной степени обоснованным, как и технологический и процессный акценты EPR. (Coulson and Thomas, 1994) Здесь также можно провести более позднюю политическую и социально-экономическую параллель. Может быть, это просто совпадение, что BPR зародился в меркантильные, корыстные восьмидесятые годы, и что первые работы о его потенциале отражали стремление к снижению затрат любой ценой и концентрировались исключительно на резкой экономии средств и сопутствующей потере рабочих мест; в то время как в начале девяностых, очевидно более заботливом десятилетии, инициативы BPR вновь стали принимать во внимание проблемы людей?

Возможно, такое стечение обстоятельств облегчило путь более аморфным подходам, которые сегодня объединяются в инициативы по реорганизации бизнес-процессов, концентрируясь на интеграции, командной работе и определении основных видов деятельности, и которые ставят под сомнение значимость до сих пор священных, но громоздких и дорогостоящих вспомогательных видов деятельности; как таковые "BPR занимается католическими инновациями, а не просто исправлением дефектных областей" (Wood et aI, 1994).