Unknown

Мы считаем, что некоторые абсолютные принципы необходимы, даже если они возникают внутри каждого из нас. Как показал Куинн (1993), без универсальной системы ценностей, объединяющей все живые существа, нашу планету ждет катастрофа. Как примирить это с "иным" системным релятивизмом? Очень просто: признав наличие противоречия и указав на то, что возможность противоречий - одна из характерных черт системного мышления.

Тем не менее, следует признать, что "системно" включающая в себя глобальность будет представлять "добро" и "зло" как подсистемы или "половинки" мировоззрения. С поэтической точки зрения эта дихотомия была описана Гессе (1925) и прокомментирована Хершером (1989). Таким образом, этика, как бы ни была она необходима для нашего выживания, будет возникать на основе индивидуальных суждений. Это оттолкнет тех, кто рассматривает этику как "коллективный" императив и не приемлет возможности "приемлемой дилеммы".

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Должно быть понятно (мы надеемся), что этот перечень возможных возражений против системного мышления не означает, что мы их разделяем. Безусловно, это не так. С другой стороны, если мы действительно заинтересованы в широком распространении и понимании системного мышления и установок, то игнорирование таких возражений было бы сродни "маркетинговой близорукости".

Таким образом, речь идет о том, чтобы стратегически проанализировать эти возражения и, лучше их понимая, преодолеть их как в мыслях, так и в действиях. Это должно стать одной из главных задач для любой организации, занимающейся системным подходом.

 

ИНТЕРАКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Рамки, практика и сложность

 

F. R. Janes

Кафедра системных наук Городской университет, Нортгемптон Сквер

 

 

1. ВВЕДЕНИЕ

Данная статья начинается с изложения основ интерактивного управления (ИМ). Здесь 1М описывается как методология, позволяющая сделать работу групп участников более продуктивной при решении сложных вопросов управления и планирования. Далее следует рассмотрение 1М на практике с трех точек зрения. В том числе анализируется деятельность, связанная с проведением комплексного мероприятия 1М. Наконец, рассматривается способ, с помощью которого 1М пытается справиться с ситуационными, когнитивными и плюралистическими аспектами сложности.

2. СХЕМА ИНТЕРАКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

При использовании выражения "интерактивный менеджмент" (1М) термин "интерактивный" относится к тому, что 1М способствует как общению и взаимопониманию между взаимодействующими участниками, так и позволяет исследовать взаимодействие между компонентами проблемы. Термин "управление" относится к тому, что 1М занимается как управлением вопросами и проблемами, так и управлением процессом групповой работы.

Рассматриваемая здесь структура 1М включает в себя ряд важных аспектов. В частности, представление о том, что работа с группами может быть более продуктивной за счет должного внимания к пяти компонентам: группе, фасилитатору, методам, компьютерной поддержке и комнате поддержки принятия решений. А также представление о том, что соответствующие методы могут быть выбраны для фаз разведки, проектирования и выбора при принятии управленческих решений. Своими истоками концепция обязана работам Уорфилда (1976, 1982, 1984). Первоначальная реализация концепции была осуществлена Уорфилдом совместно с Кристакисом и другими специалистами (Wood and Christakis, 1984; Christakis, 1985). В дальнейшем эта работа постоянно расширялась.

3. Компетенции

Для изучения сложного вопроса часто бывает необходимо и желательно собрать людей с разным опытом, способных работать вместе как единая команда. Как показано на рис. I, связи между проблемой, командой и методическими инструментами сами по себе создают сложную ситуацию, требующую тщательного управления. Уорфилд (1976:26) назвал эти связи "...фундаментальным треугольником решения общественных проблем". Связь I, между группой и проблемой, указывает на то, что для правильного изучения проблемы необходимо собрать группу с соответствующим привлечением заинтересованных сторон, обладающих знаниями, специфичными для данной проблемы, и признать, что участники будут по-разному воспринимать ситуацию. Связь 2 между инструментами и проблемой указывает на то, что группе может быть доступен большой набор методических инструментов, из которых необходимо выбрать подходящие для решения конкретной проблемы. Связь 3, между группой и инструментами, связана с тем, что даже если для решения проблемы существуют подходящие методы, группа может не знать о них или быть некомпетентной в их использовании. 1М обеспечивает структуру для изучения сложных вопросов, в которой эти связи явно признаются и управляются.

2.2. Принцип участия