Unknown

Наконец, для того, чтобы максимально расширить участие, стимулирующий или обучающий потенциал, необходимо изменить акценты в нашем подходе к владельцам проблем. Я предполагаю, что первоначальное техническое задание требует пересмотра, чтобы максимизировать участие в социальных изменениях и тем самым получить преимущества эффективности, морального оправдания и устойчивости. Организации готовы предоставить сотрудникам возможность посещать теоретические курсы обучения по вопросам, с которыми они могут столкнуться на своих должностях. Однако при возникновении реальной проблемы (case-study) в их рабочей среде часто привлекается внешний эксперт для определения проблемы с целью улучшения ситуации. Если бы мы могли отойти от этой модели вмешательства экспертов и перейти к подходу "обучение на рабочем месте", мы могли бы обеспечить не только более устойчивое улучшение, но и изменение восприятия решения проблем, что, как мы надеемся, обеспечит синергию, создавая динамичное развитие. Не исключается и внешнее содействие, но его роль будет восприниматься иначе.

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка участия должна проводиться по двум критериям? Во-первых, какова цель или задача, лежащая в основе участия, что требует прозрачности процесса участия, во-вторых, каковы критерии оценки. Необходимо также задать вопрос, кто оценивает процесс, например, владелец проблемы, фасилитатор или участники.

Мы определили три ограничения для такого процесса. Во-первых, отсутствие у нас рекомендаций по системным методологиям, во-вторых, представление о своей роли, которое непосредственно влияет на третье ограничение, связанное с плохим согласованием условий для нашего вмешательства. Мы часто упорно продолжаем играть роль "системного эксперта" в ущерб развитию людей в организации. Ведь если бы мы сосредоточились на их развитии с целью повышения их способности совместно генерировать понимание ситуации, определять и обсуждать различные варианты, а затем проектировать необходимые системы с оценкой ситуации и их повышения квалификации, мы бы перешли к подходу к участию "по целям". Поэтому нам необходимо понимать проблемы, связанные с участием, и открыто и четко заявлять о том, как мы его используем, а иногда и злоупотребляем им.

 

ПОДХОД К ИНТЕГРАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ НА ОСНОВЕ "МЯГКИХ СИСТЕМ

 

Шэрон Дингли

Факультет компьютерных наук и прикладной математики Астонский университет

Бирмингем

 

ВВЕДЕНИЕ

Теория мягких систем вызвала много споров о том, какой вклад она может внести в практику разработки информационных систем, основанную на редукционистских методах. В данной статье рассматривается применение теории мягких систем к критической проблеме интеграции планирования и разработки информационных систем.

Информационные системы являются мощным организационным ресурсом. Использование всех ресурсов должно быть согласовано со стратегическим направлением развития компании. Интеграция развития информационных систем с бизнес-стратегией является ключевой задачей менеджеров по информационным системам.

Разработка стратегии требует взвешенной оценки множества разнообразных внутренних и внешних факторов. Для содействия стратегическому планированию разработано множество аналитических инструментов. Однако каждый из них дает специфическое, ограниченное видение ситуации.

Подход, основанный на теории "мягких систем", позволяет изучить несколько различных точек зрения на проблемную ситуацию. Применение теории "мягких систем" в стратегическом планировании позволяет изучить различные представления о положении дел в компании, полученные с помощью различных инструментов анализа. Создание богатой стратегической картины может быть использовано для планирования информационных систем в соответствии с корпоративной стратегией. Затем стратегическая картина может быть использована в качестве основы для реализации стратегии путем разработки соответствующих информационных систем.

В данной статье представлена схема согласования развития информационных систем с корпоративной стратегией с использованием методов "мягких систем".

 

1. ИСТОРИЯ

Информационные системы (ИС) являются мощным стратегическим ресурсом. Устойчивое согласование

Взаимосвязь ИБ с корпоративной стратегией является одним из важнейших вопросов, волнующих менеджеров по ИБ (Wysocki & Young, 1990; Galliers, 1992, 1993; Galliers et al., 1994). В следующем разделе (2.) изложены современные подходы к решению этой проблемы.

Формулирование стратегии требует учета различных точек зрения на ситуацию в компании. Теория "мягких систем" дает возможность изучить различные взгляды на проблемную ситуацию. В третьем разделе описаны предыдущие работы, в которых применялся подход "мягких систем" к стратегическому планированию ИБ. В четвертом разделе предложена схема, позволяющая интегрировать планирование и развитие ИС в соответствии с корпоративной стратегией.