Читаем Unknown полностью

Философской основойTSI является критическое системное мышление. Фактически, TSI, как говорят, "предлагает практическое лицо критического системного мышления" (Flood and Jackson (1991 (b) P 336). Таким образом, "комплементаризм", "социологическая осведомленность" и содействие "благополучию и освобождению человека" являются неотъемлемой частью этого процесса.

 

Этап "Творчество" в TSI

Для того чтобы системное мышление было эффективным, необходим творческий подход. Необходимо поддерживать состояние открытости, не допуская препятствий для новых идей. Креативность в TSI первоначально обсуждалась в связи с выбором метафоры (метафор) из ряда, разработанных Морганом (1986) для характеристики организационной жизни, которые адекватно описывали проблемную ситуацию. Можно было предположить, что креативность несколько ограничена, поскольку мышление менеджера по решению проблем сдерживается и ограничивается метафорическими терминами. Реконструированная версия TSI (Flood 1995) рассматривает креативность в более широком аспекте и фактически стремится поощрять все формы "мозгового штурма". Однако методологические рекомендации пока не представлены.

 

Метафоры

О возможностях использования метафор можно судить по такому резюме Барретта и Куперридера (1990):

Метафора - это приглашение взглянуть на мир по-новому.

Метафора облегчает усвоение новых знаний.

Метафора выполняет направляющую функцию для будущих действий и восприятий.

Метафора приглашает к активному экспериментированию в областях жесткости и помогает другим

преодоление саморазрушающих защит.

Однако, как и в случае с другими методами повышения креативности, необходимо тщательно продумать цель упражнения, а также метод его введения и проведения. Йоман и Питерс (1994) столкнулись с практическими трудностями при использовании метафор и предположили, что "участники воспринимали метафоры как очень субъективные и ненадежные".

Мерали и Мартин (Merali and Martin, 1994) с пользой применяют метафоры в преподавании информационных систем, но выражают озабоченность по поводу пяти областей, в которых метафоры могут проявлять свои недостатки - овеществление, отвлечение, искажение, манипуляция и нефункциональность. Метафоры оказались полезными в различных сценариях - как средство развития группы и организационных изменений (Barrett and Cooperrider, 1990) и как помощь в извлечении знаний (Behrooz and Marshall, 1993), и это только два примера.

 

МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ТВОРЧЕСКОЙ АКТИВНОСТИ

Несмотря на то, что, как уже говорилось, каждый человек способен к творчеству, можно предположить, что дети младшего возраста являются мастерами в этом деле. (Я, однако, понимаю, что существуют аргументы в пользу обратного, например, Пикард (Pickard, 1979) утверждает, что дети не могут быть творческими, где творчество определяется как "способность перестраивать реальность").

Стоит понаблюдать за игрой младенцев, чтобы понять, что их среда - физическая, умственная и эмоциональная - практически идеальна для открытого проявления воображения. Они еще не испытывают на себе давления, связанного с необходимостью соответствовать институциональным ожиданиям или давлению сверстников. Они также еще не знают, что значит отвечать на личные желания, связанные с амбициями и самооценкой. Их невинность по отношению к таким барьерам на пути к творчеству - это, возможно, то, что должны попытаться воспроизвести "побитые жизнью" взрослые.

Были проведены исследования, посвященные выявлению личностных особенностей, присущих так называемым творческим людям. Стайн (1974), Уитфилд (1975) и Хэйр (1982) называют многие из них. [Предполагается, что творческий человек, как правило, широко информирован, обладает широким кругом интересов и разносторонен. Он также открыт для чувств и эмоций, эстетичен в своих суждениях и ценностных ориентациях, но невысок в экономических ценностях. Отмечается, что творческая личность обладает более свободным выражением женских интересов и отсутствием мужской агрессии, мало интересуется межличностными отношениями, эмоционально нестабильна, но способна эффективно использовать свою нестабильность. Хэйр (1982, с. 157) приходит к выводу, что: ".... творческая личность - это, по сути, нонконформист, способный реализовывать нонконформистские и творческие идеи перед лицом общественного давления, заставляющего видеть вещи такими, какими их видели другие, и оставлять вещи такими, какими их находили другие".

Даже если полностью довериться психометрическому подходу и подобрать команду людей, обладающих всеми признаками креативности, творческий процесс не будет гарантирован. Иногда для повышения уровня креативности требуется изменение, возможно, физических условий или эмоциональной атмосферы. В работе Стайна (Stein, 1974; 1975) приводятся полезные источники по методам повышения уровня креативности.

 

Ролевые игры

Перейти на страницу:

Похожие книги

Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас
Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Эта книга подробно рассказывает о важнейшем экономическом и социальном явлении нашего времени, которое поставили себе на службу Uber, Airbnb, Amazon, Alibaba, PayPal, eBay и другие наиболее динамично растущие бренды, а именно о платформах — новой бизнес‑модели, использующей технологии объединения людей, организаций и ресурсов в интерактивной экосистеме.Если вы хотите узнать, что такое платформы, как они работают, как устроены компании, использующие эту модель, и как создать успешный платформенный бизнес, то эта книга для вас. «Революция платформ» позволит вам легко сориентироваться в новом, меняющемся мире, в котором все мы живем, работаем и развлекаемся.На русском языке публикуется впервые.

Джеффри Паркер , Маршалл ван Альстин , Санджит Чаудари , Санджит Чаудари Альстин

Деловая литература / Деловая литература / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

Ицхак Калдерон Адизес , Калдерон Адизес Ицхак

Деловая литература / Психология и психотерапия / Психология / Образование и наука / Финансы и бизнес