Управленческий документооборот. От бумажного к электронному

Потребность в интеграции изначально обусловлена разделением и специализацией труда между подразделениями организации. Поэтому в теории и практике менеджмента дифференциация и интеграция рассматриваются как взаимосвязанные, но противоположные по направленности процессы. В частности, положение о том, что интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей, было сформулировано американскими специалистами по менеджменту П. Лоуренсом и Дж. Лоршем еще в 1960-е гг. [213]. Тогда же Дж. Томпсон отметил необходимость использования различных методов интеграции в зависимости от особенностей внешней среды (для относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды – разработка правил и процедур взаимодействия, а для быстро меняющейся внешней среды – установление личных связей и расширение использования комитетов, рабочих групп и других коллегиальных форм работы) [214].

Примерно с конца 1980-х – начала 1990-х гг. по ряду объективных причин выявляется и усиливается практическая потребность в расширении арсенала средств, используемых для управленческой интеграции. Этим, в частности, объясняется существенное возрастание интереса к развитию корпоративной культуры. Кроме того, на наш взгляд, появление и применение корпоративных информационных технологий также отражает объективную потребность в развитии интеграции.

Ряд современных концептуальных подходов к развитию управленческой интеграции рассмотрен и развит российскими учеными О.С. Виханским и А.Н. Наумовым. Так, в предложенном ими определении подчеркивается необходимость учета влияния внешней среды при решении задач управленческой интеграции: «интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением» [87, с. 360]. Отмечая связь интеграции (определенной степени необходимого сотрудничества подразделений) и дифференциации (степени различия между подразделениями), О.С. Виханский и А.Н. Наумов в качестве наиболее сложной задачи выделили достижение достаточно высокого уровня интеграционного взаимодействия подразделений при высоком же уровне их дифференциации. Для решения такой задачи необходимо использование специальных интеграционных механизмов и образцов поведения. К ним авторы относят стратегические хозяйственные центры на верхнем уровне управления, продуктовую или матричную организационную структуру на среднем уровне и формирование целевых рабочих групп на нижнем уровне.

Проблематика управленческой интеграции (причем применительно не только к организационной структуре, но и к корпоративной культуре) в настоящее время продолжает разрабатываться и зарубежными специалистами по менеджменту. При этом в предлагаемых некоторыми авторами моделях присутствует противопоставление интеграции и адаптации (подробнее см. [73]). В качестве основной черты интеграции определяется степень, с которой в организации делается акцент на контроль (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), а дифференциации – на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

По нашему мнению, такое противопоставление не всегда возможно. Проблема здесь скорее заключается в тех средствах, которые традиционно использовались для повышения интеграции: как отмечалось выше, основанных либо на формализации процедур взаимодействия и контроля, либо на развитии неформальных коммуникаций между работниками.

Более общая оценка проблемы достижения эффективной координации и интеграции в сочетании с развитием адаптации сформулирована одним из наиболее авторитетных специалистов в области менеджмента П. Друкером: «Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере» [101, с. 127].

На роль информационного фактора интеграции и адаптации обратили внимание также американские экономисты П. Милгром и Дж. Робертс, которые выделили два «крайних» варианта решения данной проблемы – максимальная концентрация информации в некоем «центральном компьютере» (что еще в начале 1990-х гг., когда авторы писали свою книгу, рассматривалось как сложная для реализации задача) либо децентрализация обработки и использования управленческой информации. В последнем случае основная трудность заключается в том, что «решения, принимаемые отдельно друг от друга, должны стабильно приводить к определенному необходимому результату» [160].

Иными словами, такая децентрализация, осуществляемая в целях достижения большей адаптации и гибкости, будет вновь усиливать потребность в управленческой интеграции. В противном случае вместо требуемой степени дифференциации и адаптации можно получить крайнюю форму – дезинтеграцию, под которой мы понимаем расхождение действий звеньев и органов управления, препятствующее решению общих для организации целей (т. е. наступает самоорганизация на более низком уровне и, как результат, происходит потеря управляемости).