Управление большими продажами

Пэт: ... Сейчас я начинаю замечать, что в навыках ведения продаж у моих подчиненных наблюдается кое-какой реальный прогресс. И думаю, что я лучше использую мое собственное время, как менеджер. Включаюсь в работу в качестве продавца только на тех встречах, где мое участие решает дело. Сознательно стараюсь укрепить положение моих продавцов в глазах клиента. Это приучает клиентов больше полагаться на продавцов и меньше на меня. В результате, у меня больше времени для наставничества. Я начал обучение еще с двумя моими продавцами.

Дик: Это очень отрадная картина.

Пэт: Я доволен, что вы убедили меня поработать над повышением уровня навыков продавцов, прежде чем браться за

стратегию. Люди, которых я обучал профессиональным навыкам. намного лучше справятся с внедрением стратегии. Если бы вместо обучения навыкам я стал работать с ними по стратегии сделок, я думаю, что дело кончилось бы провалом. Даже если бы мы вышли с великими стратегиями, я не думаю, чтобы продавцы смогли осуществить эти стратегии.

Нил: А теперь, как ты думаешь, есть у тебя сотрудники, которые готовы начать работать над стратегией отношений с клиентами?

Пэт: Готовы и ждут. С чего начинать?

Нил: Какое, по-твоему, у твоих продавцов самое слабое место в стратегии?

Пэт: Они фактически не очень-то разбираются в конкуренции. Думаю, у них нет достаточно ясного представления о наших сильных сторонах по сравнению с сильными сторонами нашего конкурента. Поэтому они не выставляют наши системы СКЧ в самом выгодном свете.

Дщ£1 Допустим, ты встречаешься с кем-то из твоих сотрудников в разгар одной из таких конкурентных продаж, что бы вы двое стали обсуждать?

Пэт: Наши сильные стороны и то. как важно умело подчеркивать их перед заказчиком. И я постарался бы помочь моему сотруднику понять, где мы слабее всего, и выработать стратегию. чтобы эту нашу слабую сторону компенсировать. Это труднее сделать.

Дик: Полезно было бы иметь и какое-нибудь подспорье для выявления сильных и слабых сторон конкурента?

Пэт: Я пробовал найти такое подспорье. Мы в прошлом году ввели что-то вроде анкеты для анализа конкурента. Она заняла кучу бумаги, и на ее заполнение уходили часы. Не думаю. чтобы она была очень полезной. И продавцам эта затея не поправилась.

Нил: Я на их стороне. Я тоже ненавижу бумаготворчество. Стратегией тут называют просто долгое и нудное заполнение анкет. Если тебе нужно для такой анкеты больше места, чем на оборотной стороне конверта, тогда брось это дело. Полезная анкета по стратегии должна занимать один лист бумаги, самое большее.

Пэт: Мне легче от того, что вы так говорите. Но стратегия конкурентной борьбы — сложная штука. Я не уверен, что на одном листе бумаги можно изложить ее достаточно подробно и так. чтобы это было полезно.

Дик: Я дам тебе простой пример того, как можно с большой пользой анализировать и обсуждать сильные и слабые стороны конкурента. Это схема, которая просто показывает твое положение перед лицом конкурентов (рис. 8.1). Сначала ты перечисляешь критерии, которые, по твоему мнению, использует клиент для принятия решения. Возьми, например, конкурентную продажу, которой ты сейчас занимаешься. Каковы те критерии (скажем, стоимость или качество), которые использует клиент, чтобы судить о тебе и о твоем конкуренте?

Пэт: Стоимость — это всегда. Но есть и другие факторы тоже. Например, скорость монтажа имеет решающее значение в том случае, когда клиент пытается наладить производственный процесс с «чистой комнатой» и внедрить его раньше своих конкурентов. Но тут — проблема: у нас монтаж занимает больше времени, чем у некоторых наших конкурентов. Наконец, клиент — машиностроительная компания. Поэтому они делают определенный упор на технические условия. Нашей сильной стороной является техобслуживание. но их это особенно не волнует, так как машиностроительная компания располагает хорошей собственной базой

Рис. 8.1. Анализ уязвимости.

техобслуживания. Мы сильнее конкурента по техобслуживанию. слабее по скорости монтажа, но. вообще... Это сложновато объяснять.

Дик: Пэт. а не поможет ли объяснению такая простая схема (см. рис. 8.1)? Мы называем ее «Анализ уязвимости». Сначала ты перечисляешь те критерии, которые использует клиент для того, чтобы принять решение либо в твою пользу, либо в пользу твоего конкурента. Тут очень важно установить, какие критерии имеют важнейшее значение для клиента, а какие — второстепенное. Затем ты определяешь место, которое тебе отводит клиент, исходя из тех же критериев. Наконец, ты определяешь, какое место, исходя из тех же критериев, клиент отводит конкуренту. Если при соединении получается клинообразная форма, в виде буквы «V». в твоем случае это будет означать скорость монтажа. Ты понимаешь. где уязвим, и можешь вырабатывать целенаправленную стратегию для того, чтобы с этой уязвимостью справиться.

Пэт: Это хорошо. Я попробую использовать эту схему в работе с моими коллегами.

Нил: С таким простым подспорьем, как это. ты много еще можешь сделать. Давай поговорим о некоторых других ...