Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

Если мне скажут, что Цезарь проложил себе путь щедростью и что многие другие благодаря тому, что были и слыли щедрыми, достигали самых высоких степеней, я отвечу: либо ты достиг власти, либо ты еще на пути к ней. В первом случае щедрость вредна, во втором – необходима.

Здесь Макиавелли в очередной раз проявляет себя как блестящий социально-технологический мыслитель, которого так просто с толку не собьешь! Пример, на первый взгляд прямо противоречащий его утверждению, он с хирургической точностью препарирует таким образом, чтобы показать его непротиворечивость, а мы дополнительно получаем новое знание – знание о том, что надо различать этапы жизненного пути руководителя, которые иногда требуют прямо противоположных качеств.

В первом случае, когда руководитель только идет к власти, мы имеем дело с процессом, ограниченным во времени. В этом случае щедрость тоже может быть временной, и тогда руководителю может хватить имеющихся средств. Кроме того, люди из окружения будущего руководителя, а то и просто желающие «сделать на него ставку» могут поддерживать его своими средствами в надежде на прямой или косвенный возврат их после прихода этого человека к власти. Такие люди также могут поддерживать его бескорыстно или руководствоваться принципом «Плохо сейчас, хорошо потом» и рисковать.

Во втором случае, когда власть уже достигнута, ситуация становится постоянной, и средств на поддержание имиджа щедрого руководителя может не хватить. И если дальнейшего приращения власти руководителя не происходит, то люди из его окружения скорее готовы получать от него поддержку и средства, чем тратиться на него, и могут быть разочарованы его скупостью.

85

А если мне возразят, что многие уже были государями и совершали во главе войска великие дела, однако же слыли щедрейшими, я отвечу, что тратить можно либо свое, либо чужое. В первом случае полезна бережливость, во втором – как можно бóльшая щедрость.

Здесь Макиавелли точно так же разделяет – теперь уже не этапы жизненного пути, а принадлежность тех средств, которые руководитель использует для проявления своей щедрости.

Что есть свое, которое можно тратить, и что есть чужое, которое тоже можно… тратить?

Со «своим» все более или менее понятно. Заметим, однако, что не всякое «свое» можно тратить! Например, подростку говорят: «Да, конечно! Это твой велосипед! Но я категорически запрещаю тебе его дарить кому-нибудь, менять на что-нибудь или продавать!»

А что же такое «чужое», которое можно тратить?

Очевидно, это такое «чужое», которое сейчас чужое, но скоро станет своим. Когда наемникам на войне позволяют грабить, мародерствовать и насиловать – это как раз то «чужое», которое чужое лишь до тех пор, пока солдат до него не добрался!

В более цивилизованном случае такое самовознаграждение солдат пресекается, а полководец делится с солдатами добытым и награбленным, так сказать, централизованно. Как правило, на войне по факту имеет место и та и другая технология.

Сунь-цзы сказал: «Дели отряды для грабежа».

Это значит, что при централизованном дележе награбленного неминуемо найдутся, с одной стороны, обойденные и обиженные, а с другой – незаслуженно награжденные. В результате мотивация может смениться на свою противоположность, как это случилось в истории с бунтом против Каструччо из-за недостаточного вознаграждения его помощников.

Когда же полководец разделяет не награбленное, а отряды для грабежа, то объем и ценность награбленного каждым отрядом теперь зависит не столько от их информированности и справедливости полководца, сколько от отваги и военного мастерства самого отряда и, конечно, от его военной удачи – одного из важнейших факторов на войне.

Если же речь идет о бизнесе, то «свое» – это уже заработанные и оприходованные денежные средства, а «чужое» – это денежные средства клиентов и покупателей, которые пока еще не заработаны, но перспектива их заработать явно есть. Поэтому данный совет Макиавелли можно прочитать как предостережение не разбрасываться для вознаграждения своих сотрудников уже имеющимися у компании деньгами, а мотивировать сотрудников обещаниями хороших бонусов в зависимости от будущих коммерческих успехов.