Управление временем. Как стать организованным, продуктивным и достигать целей

Затем, выбирая лучшего человека для делегирования, вы должны задать такие вопросы, как:

• он выполнял подобные задачи в прошлом?

• обладает ли он необходимыми знаниями, опытом и способностями?

• не перегружаете ли вы этого человека?

• требуется ли предварительное обучение (хотя и неформальное)?

• хочет ли этот человек выполнять больше задач? (и должен ли?)

• будет ли он приемлемым вариантом для остальных работников? И будет ли ваш выбор восприниматься как благоприятная возможность для подчиненных в будущем?

После этого высшей гарантией успеха будет ясная коммуникация, и это касается не только общения с выбранным человеком. Стоит также уведомить коллег о вашем решении, чтобы они могли полагаться на выбранного вами человека. Чтобы обеспечить полную ясность, уведомите об этом всех. Объясните все полномочия и обязанности выбранному сотруднику и убедитесь, что он понимает, почему его задачи необходимы и для чего он это делает. И, как в результате любого брифинга, вы должны быть уверены, что ваш сотрудник справится.

Ваши объяснения должны прояснять, являются ли нововведения одноразовой практикой, например в экстренной ситуации, или же они относятся к регулярным действиям. Помните, делегирование – это не просто распределение работы, и как таковое оно обязательно затрагивает такие вопросы, как должностные инструкции, заработная плата и условия занятости. При условии, что вы правильно распределили задачи и проинструктировали коллег, следующим шагом, по крайней мере на начальном этапе, будет ваша поддержка и интерес к тому, как продвигаются дела.

2. Контроль за выполнением работ. После того как вы передадите задачи, очень легко забыть о необходимости поддерживать людей на первых порах в исполнении новых задач, и из-за этого могут возникнуть проблемы. И делать это нужно аккуратно. В противном случае это будет выглядеть как вмешательство, что погубит весь рабочий процесс. Самый простой способ контролировать работу приемлемым образом – это изначально согласовать все необходимые проверки во время первоначального инструктажа. С самого начала запрашивайте промежуточные отчеты на логических этапах выполнения задач. Не приходите без предупреждения к чьему-то столу и не просите показать разрабатываемый продукт (вы можете поставить их в неловкое положение). Пусть подчиненные будут отчитываться вам в заранее оговоренные сроки. Если вы их хорошо проинструктировали и они будут понимать, что от них требуется и к каким стандартам нужно стремиться, то смогут выполнять задачи четко по вашим указаниям или же внесут в деятельность что-то новое.

И то, и другое уместно в краткосрочной перспективе, хотя, поскольку ничто не длится вечно, подчиненные увереннее выполняют порученные задания и предлагают новые решения, что обычно поощряется.

Возможно, вам придется позволить некоторым делам идти своим чередом, прикусить язык и не поддаваться желанию вернуть все, как было, просто потому что сейчас все происходит по-другому. Конечные результаты будут стоить того, и не только с точки зрения времени, но и с точки зрения роста и развития на рабочем месте. Пока все хорошо. Если все идет хорошо, конечно, то больше не нужно ничего делать? Неверно. Процесс требует оценки.

3. Оценка результатов делегирования. После того как пройдет достаточно времени, и вы сможете оценить результаты, следует задать ряд вопросов. Рассмотрим такие вопросы.

• Была ли задача выполнена удовлетворительно?

• Это заняло допустимое количество времени?

• Означает ли это, что подчиненный, которому была поручена эта задача, может сделать больше?

• Есть ли другие задачи, которые можно было бы ему делегировать?

• Как это повлияло на других (например, хотят ли другие работники больше служебных обязанностей)?

• Нужны ли в итоге какие-либо изменения в документации?

• Были ли созданы новые методы работы или пересмотрены старые и вытекают ли из этого последствия (например, изменение постоянных инструкций)?

• В целом, как это повлияло на продуктивность?

Этот последний момент подводит нас к ключевому аспекту оценки: как это повлияло на вас? Другими словами: что вы сделали с сэкономленным временем? (Вы можете заняться новыми проектами или сосредоточиться на ключевых или долгосрочных делах.) Делегирование мало что дает, если вы только погружаетесь в неважные детали и не работаете ни над чем глобальным.

Если делегирование прошло неуспешно, то вопросы должны касаться обеих сторон, важно не только то, что ваш подчиненный что-то неправильно сделал или понял, но и то, тщательно ли вы проинструктировали сотрудника перед тем, как передали ему задачи. Важно учиться на опыте; нужно пересматривать, что и кому вы делегируете, и искать наилучший способ управления процессом. Выработка этой привычки со временем принесет вам плоды.