Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат

Этап 3. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов, управления факторами издержек, либо посредством реконфигурации цепочки ценностей.

В рамках управления затратами важно определить стратегическое направление. Целесообразно рассматривать три стратегических направления: [40]

1. Наращивание. Цель – расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Данное направление предполагает осуществление масштабных инвестиционных программ.

2. Поддержание . Цель – удержание завоеванной доли рынка и соответственно позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающего такое направление стратегии, как правило, приблизительно равен денежному притоку. По этому пути идут обычно предприятия, работающие на быстро меняющемся рынке, например компьютерные производители.

3. Использование достижений . Цель – получение максимальной краткосрочной прибыли денежных потоков, даже за счет снижения доли на рынке. Такое направление стратегии обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях.

Анализ действий реальных и потенциальных конкурентов проводится в основном в три этапа:

1) выявление конкурентов;

2) анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;

3) выявление сильных и слабых сторон конкурентов.

Приведем факторы конкурентоспособности объектов:

1) качество системы менеджмента (по количеству и глубине применяемых научных подходов, методов);

2) качество разработки объекта (прогрессивность, оптимальность, надежность и пр.);

3) качество материализации проекта (прогрессивность технологий, организации производства, менеджмента);

4) цена объекта;

5) степень удовлетворения дополнительных потребностей конкретного потребителя (соблюдение интересов потребителя, гарантийный срок, дизайн и пр.).

Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат.

Из перечисленных факторов можно количественно измерить только третий и четвертый, остальные оцениваются экспертными методами.

При необходимости строят дерево конкурентоспособности предприятия, которое позволит изучать структуру показателей, синтезировать их, находить взаимосвязи по иерархии, что в последующем позволит повысить качество управления затратами.

Главное, выяснить природу затрат конкурентов, а также относительные уровни затрат разного характера. Если конкурент имеет более низкий уровень неизбежных постоянных затрат на оплату труда вследствие использования большой доли временных работников в общем их числе, он сможет быстрее отреагировать на неожиданное падение спроса немедленным увольнением этих людей.

Однако в условиях ограниченного рынка рабочей силы и роста спроса придется быстрее и существеннее повышать заработную плату, чтобы привлечь новых работников и сохранить временный контингент. Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

● ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка;

● сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;

● стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

Руководство предприятия должно определить, какие ключевые факторы помогут добиться конкурентных преимуществ.

Ключевые факторы успеха – это факторы, наиболее значимые для выживания предприятия и его успешных действий на рынке. Именно благодаря ключевым факторам успеха одно предприятие отличается от остальных и может занять свое место на рынке. Вместе с тем эти факторы должны быть связаны с ключевыми компетенциями предприятия. [41] Их можно ранжировать по перечню, приведенному в табл. 21.

Таблица 21 Перечень ключевых компетенций предприятия

Источник: Веснин В. Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2004.