В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Ситуацию осложняло то, что консультанты фирмы SAP, наоборот, озвучивали готовность реализовать все требования ПСР, гарантировали значительный рост эффективности производства, снижение запасов, автоматическое формирование оптимальных графиков производства и многое другое в кратчайшие сроки (менее года). И их предложения выглядели от этого очень выигрышно.

Однако по результатам анализа стало понятно, что подходы ПСР к повышению эффективности производства и методика внедрения информационных систем фирмы SAP отличаются кардинально.

Метод ПСР предполагает вовлечение работников предприятия в процесс деятельного улучшения — устранения потерь в производстве, глубокое погружение в работу на производственной площадке, изучение и учет особенностей конкретного производства. Улучшение производства, согласно методике ПСР, начинается:

— с картирования потоков,

— выявления и решения проблем,

— разработки целевого образа производства.

ПСР предусматривает тщательную отработку правил запуска и выпуска, хранения и транспортировки продукции с учетом технологических особенностей производства и продукта, организацию и ведение производственного контроля и анализа. Изменение производства инструментами ПСР происходит не единомоментно, а итерационно, путем внедрения отдельных улучшений по нескольким взаимоувязанным направлениям. За каждым внедрением следует анализ результативности улучшений, после чего зачастую решения дорабатываются и корректируются. Такой подход:

— требует вовлеченности и значительных усилий персонала,

— занимает немало времени,

— не останавливается — улучшения постоянно продолжаются.

В результате может получиться эффективное, гибко реагирующее на вызовы внешней среды производственное предприятие.

У ИТ-бизнеса, напротив, другие приоритеты: ускорение процесса внедрения своих продуктов (прибыльность), единомоментное внедрение продукта, запрет на возврат назад к прошедшим этапам.

На практике это выглядит так. На предприятие приезжают консультанты SAP, знакомятся с предприятием и выбирают набор настроек и схем процессов — наиболее подходящий, по их мнению. Цель — минимизация доработок.

В рамках договора задача предприятия — поменять свои процессы на предложенные. Сообразно методике, нет смысла глубоко погружаться в процессы на производстве, тратить силы на выявление и решение проблем. Ведь предприятию будут предложены свободные от проблем процессы, лучшие из имеющихся в информационной системе.

Предполагается, что негативное влияние низкой вовлеченности работников в концептуальное проектирование компенсируется сильным административным воздействием на персонал на этапе запуска системы в эксплуатацию для исполнения контрактных обязательств. Согласно статистике, лишь небольшая доля таких проектов заканчивается успешно — достижением целей внедрения. Зачастую работники предприятия остаются не только со старыми — так и не решенными — проблемами, но и получают новые, приобретенные уже с информационной системой.