В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

«ПСР обязан прибить „цифру“ гвоздями к результату»

Подробнее об этом мы расскажем в следующей книге. Отмечу только, что по состоянию на июль 2020 года тема цифровизации ПСР стала одной из ключевых в плане кардинальной корректировки национального федерального проекта по производительности труда. Все происходящее требует еще дополнительного осмысления и дополнительной практической апробации. Над этим мы сейчас и работаем.

19. Эволюция КПЭ

«Скучная тема»

На первый взгляд может показаться, что тема скучная — для тех, кто реально занимается оптимизацией производственных потоков и бизнес-процессов. Но так устроена жизнь. Чтобы поддержать развитие производственных систем в крупных корпорациях и на уровне крупных предприятий, неизбежно приходится заводить определенные показатели в ключевые показатели эффективности, так называемые КПЭ.

Это, конечно, чисто западный подход. Коллеги из Toyota очень критично подходили ко всем КПЭ, о которых буду говорить ниже. Но я думаю, что и эти показатели сыграли свою роль в процессе становления Производственной системы Росатома. Правильно будет посмотреть на логику развития ПСР и через эту призму изменения, эволюции и революции КПЭ, которые выставлялись мне и каскадировались на моих коллег.

Тем, кто пойдет после нас, не избежать таких же подходов, хотя наверняка будет уже другая последовательность по годам — другая лесенка, другая логическая цепочка этих ключевых показателей эффективности. Думаю, что если бы нам пришлось заново прожить эту жизнь, мы бы тоже что-то сделали по-другому.

Система КПЭ Росатома менялась из года в год: появлялись новые задачи, трансформировалась сама отрасль. Но я буду говорить только о тех показателях, которые касались тематики ПСР.

КПЭ — массовое вовлечение

2012 год, первый год с КПЭ — это время отраслевой кампании «Стратегия трех шагов», это этап массового вовлечения в ПСР. На этот момент у нас было три ключевых показателя.

ПЕРВЫЙ — достижение результатов по проектам ПСР: 173 проекта на 92 предприятиях по приоритетным направлениям. Целью ставилось стопроцентное достижение целей этих проектов.

ВТОРОЙ — проведение комплексной диагностики на пилотных предприятиях и разработка планов по повышению производственной эффективности на 2013–2015 годы. То есть формирование трехлетнего заказа на ПСР. В данном случае оценкой было то, что по всем предприятиям, задействованным в программе, должны были быть утверждены планы на три года вперед.

ТРЕТИЙ — охват обученных инструментарию ПСР работников отрасли. По факту было обучено 2066 человек, в том числе по специальной углубленной тренерской программе — 29 человек.

Из сегодняшнего дня понятно, что такой подход, особенно по массовому обучению, малоэффективен. Он приводил к распылению ресурсов и недостаточной глубине проделанной работы. Упор делался на количество обучаемых, а не на получение результатов от их деятельности после обучения. Обучение носило не совсем целевой характер. Но это, видимо, неизбежно на этапе массового вовлечения. Зато такой подход помог сформировать методологическую базу и создать программы обучения, которые пригодились нам в последующие годы. И на старте мы всем дали шанс в нас вцепиться или оттолкнуть.

КПЭ-проекты

В 2013–2014 годах мы сконцентрировались на отраслевых ПСРпроектах, которые были заказом генерального директора госкорпорации, дивизионов и предприятий. Тут тоже было три основных КПЭ.

ПЕРВЫЙ — степень достижения эффекта отраслевых проектов. Результатом было более 80 реализованных проектов на 50 предприятиях со степенью достижения 98–99 %. Многие из этих проектов реализовывались в режиме МЧС.

ВТОРОЙ показатель — развитие лидеров ПСР — появился впервые. За два года мы подготовили 71 лидера. Каждый прошел подготовку в ПСР-проектах и был готов к проектной площадочной деятельности на других площадках и в других проектах.

Наконец, ТРЕТИЙ КПЭ 2013–2014 годов — достижение целевых значений по качеству. За счет унификации на отраслевом уровне формы паспортов качества снижено количество замечаний на входном контроле на ОКБМ в 38 раз, на «ЗиО-Подольск» — в 2,5 раза. За счет разработки типовых планов качества снижено количество замечаний на входном контроле на ОКБМ в 73 раза, на «ЗиО-Подольск» — в 4,5.

Плюсом этих двух лет было то, что мы сузили фронт работ. Сделали упор на качество, на более тщательный отбор проектов, ориентированных на понятных заказчиков внутри отрасли. Заложили основы к системному подходу в воспитании лидеров ПСР.

Но были выявлены и недостатки. Начал проявляться эффект «делаем своими руками». То есть наши отраслевые специалисты ПСР делали работу за тех, кто должен был бы делать сам, перенимая опыт. Мы обнаружили также, что были слишком осторожны в совместной работе с заказчиком, так как у нас была общая ответственность за результат. Это склоняло и дивизионы, и лидеров ПСР к излишней осторожности в постановке целей.