В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Вот яркие примеры побед, которые вошли в отчет об исполнении КПЭ по итогам 2014 года. «ОКБМ Африкантов» — время протекания процесса изготовления атомных подводных лодок снижено со 122 дней до 90. ГНЦ НИИАР — сроки планового ремонта реактора ВК-50 сокращены с 21 до 16 дней. Ростовская АЭС — монтаж рельсов полярного крана прошел не за 66 дней, а за 45.

КПЭ — развертывание ПСР

В 2015 году началось системное развертывание ПСР на 10 предприятиях отрасли с концентрацией там самых глубоких, серьезных проектов. Заказ на ПСР стал более четким, системным и структурированным. Поэтому и появилась строчка в КПЭ «количество предприятий, соответствующих критериям ПСР-предприятий». По результатам 2015 года 7 из 10 предприятий получили статус ПСР-лидера. Это соответствовало целевому состоянию.

По-прежнему оценивалась степень достижения эффекта от проектов ПСР: по 10 отраслевым проектам получили превышение КПЭ — 112 %. Все цели утверждал лично руководитель ГК.

Одним из результатов 2015 года стал системный проект, который выполнялся по заказу главы Росатома: оптимизация процесса проведения входного контроля оборудования для строящихся АЭС. Приведу пример: блок № 4 Ростовской АЭС. Регламентное время доходило до 600–810 дней. После картирования и устранения потерь приказом гендиректора ГК был установлен регламент: 35 дней для оборудования длительного цикла изготовления и 28 — для обычного оборудования. Это удалось сделать за счет жесткой регламентации процесса, усиленного производственного контроля и внедрения электронного документооборота.

КПЭ — оценка запросов

На защите КПЭ 2016 года состоялась интересная дискуссия в присутствии всех руководителей отрасли уровня топ-30, ее вел Сергей Владиленович Кириенко. Приведу тезисно выдержки из этой дискуссии. Обсуждался новый показатель 2016 года — оценка заказчиками качества сопровождения проектов. В него было включено два параметра, оба опросные: оценка заказчиками качества сопровождения проектов и уровень вовлечения в ПСР.

Сначала про оценку заказчиками качества сопровождения проектов. Это был опрос по четырем составляющим:

— формирование целевого состояния потоков,

— реализация ПСР-проектов и улучшений,

— вовлечение и организация работы людей,

— передача знаний и воспитание лидеров.

Оценка делалась по 7-балльной системе отдельно по ПСРпредприятиям (их было 18) и по предприятиям, которые не входили в этот контур, а были предприятиями-заказчиками (таковых набралось 14).

Вопрос о том, какие предприятия включать в этот опрос, стал предметом серьезной дискуссии с участием С. В. Кириенко. Он отверг идею проводить отдельное анкетирование среди ПСР-предприятий и вот как это пояснил.

«Эта история мне не нравится, потому что ПСР-предприятий у нас сейчас только 10. Всех остальных что, уже не спрашиваем? Считаю, что заказчиками для АО „ПСР“ должны выступать не только ПСР-предприятия. Например, дирекция ЯОК, где пока нет ПСР-предприятий, разве не может вам ничего заказать? Или научный дивизион? Не слишком ли мы сужаем рамку? Считаю, что заказ должен быть более сложносоставным. Понятно, что на ПСР-предприятиях, предприятиях-лидерах доля влияния больше, и мы хотим увидеть, что с ними происходит, но мы должны и других заказчиков спросить»

Обозов: «У меня немного неловкая ситуация настанет: все-таки у меня сегодня ресурсы ограничены. Меня загнали в «островной» вариант ПСР-предприятий, и если я сегодня получу огромный, серьезный заказ от других заводов, то, честно говоря, не очень понимаю, как смогу с ним справиться».

Кириенко: «Мы сейчас обсуждаем это, чтобы зафиксировать, что здесь есть проблема, которая должна быть урегулирована в паспорте КПЭ. Конечно, вас должны оценивать те предприятия, которые задействованы в развитии ПСР, а приоритетность — кого задействовать — должны определять дивизионы.